Surmonter le choc des générations : le vivre ensemble en entreprise

Lorsqu’on travaille aujourd’hui dans des organisations, force est de constater la co-existence de différentes générations au travail. Mais cette richesse humaine interroge sur la capacité des organisations à créer de la valeur ensemble. Elle pose surtout la question des apports de la diversité mais aussi des risques de conflits entre des acteurs dont les valeurs et les intérêts se révèlent souvent différents. Cette situation est aujourd’hui renforcée avec l’évolution du cadre législatif, marqué par un allongement des trajectoires professionnelles qui tend à réduire les perspectives de carrière pour les jeunes.

Ce phénomène est d'autant plus préoccupant que les évolutions techniques et technologiques contribuent à remettre en cause le principe selon lequel le savoir se transmet des plus anciens aux plus jeunes. Du fait de leur formation et de leur adaptation à un environnement technologique et mondialisé, les jeunes recrues possèdent généralement des savoirs techniques et technologiques mieux maîtrisés et en lien direct avec le besoin des entreprises. Il y a donc un risque d'asymétrie de compétences, en raison de la plus grande ouverture des jeunes aux compétences numérique, informatique ou linguistique.

Cette réalité est également accentuée par les changements sociaux et sociétaux qui viennent peu à peu déconstruire les modèles traditionnels de la société notamment sur les questions de distance hiérarchique, le rapport à la règle ou encore l'importance accordée à l'expérience.

Face à ce constat, l’enjeu du management intergénérationnel est de construire un management adapté et ouvert.

Plusieurs orientations peuvent être envisagées.

Tout d’abord, il semble important d'éviter la constitution de comparaisons entre générations basés sur une logique de compétition, en évitant tous risques de rivalités et de discrimination d’un groupe vis-à-vis d’un autre.

Le deuxième axe consiste à admettre que la performance globale de la firme ne se résume pas à un seul critère. Ainsi, par exemple, l’agilité, la créativité, l’ouverture internationale, les compétences en numérique et technologie ne doivent pas faire oublier la connaissance des clients, le maniement de certains codes professionnels et relationnels ou encore des savoirs en lien avec le fonctionnement de l’organisation.
 
Le management intergénérationnel doit aussi rechercher d'autres rôles aux acteurs, d'autres formes d'apprentissage, en ayant recours à des tutorats croisés. Le partage et la transmission doivent en effet s'opérer dans les deux sens, l'entreprise ayant autant besoin d’une bonne utilisation des outils digitaux et des réseaux sociaux, que de la gestion managériale et administrative des processus. A l’instar d'Orange ou d'AXA, les différents membres du comité de direction se voient attribuer un jeune salarié "digital native" au parcours différent, dans une logique de complémentarité.

Il s’agit donc ici de favoriser l'intéressement et l'enrôlement de tous, en construisant des espaces de coopérations entre générations autour d’une mission d'intérêt supérieur, comme le droit égal et équitable à la formation. L'entreprise doit également investir dans des projets à fort impact social ou économique, en misant sur les qualités spécifiques des collaborateurs, dont la formation, l’expérience de travail et le rapport aux technologies peuvent produire de l’innovation... et créer une base d'expérience et de reconnaissance mutuelle entre les générations. C’est en effet à cette condition seulement que le « vivre ensemble » en entreprise trouvera une application concrète et efficace au service de tous.