Diversifier ses recrutements : des techniques qui marchent

Comment favoriser la diversité dans les embauches ? Le sujet est parfois polémique, mais essentiel. Car malgré les bonnes intentions, les biais restent tenaces. On associe inconsciemment les postes à responsabilité à des hommes blancs. Une femme assertive sera jugée "autoritaire", alors qu’un homme qui se comporte de la même manière sera perçu comme "charismatique". Un prénom à consonance étrangère, une adresse dans un quartier populaire, … et le doute s’insinue.

Heureusement, la recherche nous suggère au moins 4 solutions concrètes pour faire mieux.

Première piste : organiser les entretiens en série, c’est-à-dire de manière à recevoir plusieurs candidats à la suite pour un même poste. Pourquoi ? Parce que quand on ne voit qu’une personne, on la compare – inconsciemment – à un stéréotype. Quand on en voit plusieurs, on les compare entre elles. Nos stéréotypes ont moins de poids. Et les études sur le recrutement, notamment celles d’Iris Bohnet, le confirment : une évaluation conjointe est moins sujette aux biais qu’une évaluation séparée. (1)

Deuxième idée : recruter plusieurs personnes à la fois. Ça peut paraître anodin, mais ce simple changement de méthode augmente considérablement la diversité. Katy Milkman et ses collègues de Wharton ont démontré ce qu’ils appellent “l’effet du choix isolé” : quand on recrute un seul candidat, on est inconsciemment tenté de choisir “le profil habituel”. Mais quand on recrute un groupe, on est beaucoup plus attentif à l’équilibre global, simplement parce qu’il devient plus visible. (2)

Troisième idée : allonger les shortlists. Vous savez, ces fameuses listes finales de candidats encore en lice. Bien sûr, on insiste souvent pour qu’il y ait une femme, ou un candidat « atypique ». Le problème, c’est que cette configuration peut renforcer le stéréotype. La candidature qui ne correspond pas au stéréotype est identifiée comme un « alibi » et ne remporte pratiquement jamais la compétition. Pour contrer ça, la première chose qu’on peut faire, c’est de rendre les shortlists moins « short ». Passer de trois à six noms, par exemple, oblige à penser de manière moins stéréotypée. (3)

Et ensuite – c’est la quatrième idée – on peut s’assurer qu’il y a au moins deux candidats “divers” dans la liste. Quand il n’y a qu’une femme sur une shortlist de quatre, ses chances d’être recrutée sont quasi nulles ; quand il y en a deux sur la même shortlist de quatre, leurs chances sont de 50 % - c’est-à-dire qu’elles ne sont plus défavorisées. (4) Pourquoi ? Parce que leur présence ne semble plus anormale. Une femme sur la shortlist, c’est un alibi ; deux femmes, ce sont des candidates sérieuses.
Ces méthodes ne sont pas des recettes miracles. Elles ne serviront à rien si vous n’avez pas d’abord une vraie volonté de lutter contre les biais et les stéréotypes. Elles demandent à être adaptées – à une situation, à une culture, à un contexte. Mais elles illustrent un principe important : en matière de diversité comme dans d’autres domaines, pour prendre de meilleures décisions, les bonnes intentions ne suffisent pas. Il faut se pencher, dans le détail, sur les process, les règles, les habitudes – bref, sur les méthodes qui perpétuent biais et stéréotypes. Et pour changer les choses, changer ces méthodes.

1. I. Bohnet, A. Van Geen et M. Bazerman, « When performance trumps gender bias : Joint vs. separate evaluation », Management Science, 62, 2016, p. 1225-1234.
2. E. H. Chang, E. L. Kirgios, A. Rai et K. L. Milkman, « The Isolated Choice Effect and Its Implications for Gender Diversity in Organizations », Management Science, 66, 2020, p. 2752-2761.
3. B. J. Lucas, Z. Berry, L. M. Giurge et D. Chugh, « A longer shortlist increases the consideration of female candidates in male-dominant domains », Nature Human Behaviour, 5, 2021, p. 736-742.
4. S. K. Johnson, D. R. Hekman et E. T. Chan, « If There’s Only One Woman in Your Candidate Pool, There’s Statistically No Chance She’ll Be Hired », Harvard Business Review, 2016.