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L’un des arguments les plus souvent employés pour défendre la cause de la diversité, c’est que la diversité nous rend plus intelligents. Pour résoudre des problèmes, pour être créatif, pour dépasser ses concurrents, il faut « penser différent », comme le disait la célèbre publicité d’Apple. Et pour éviter les ravages de la pensée unique, rien de tel que d’inclure des individus différents. Ainsi, la diversité rendrait les équipes plus performantes.
Cet argument est bien sûr frappé au coin du bon sens. Mais il appelle néanmoins quelques nuances.
D’abord, on parle ici de diversité cognitive : la diversité des façons de penser, de raisonner, d’analyser un problème. Mais la diversité sur l’âge, le genre, l’origine, ou l’apparence ne garantissent pas forcément la diversité cognitive. On peut avoir des genres, des origines et des orientations sexuelles différentes et avoir été formés très efficacement à penser exactement de la même manière face à un problème de business… Bref, la diversité démographique ne garantit pas la diversité cognitive.
Ensuite, tout ne gagne pas à être divers. Il existe des situations où la diversité cognitive n’est pas seulement inutile, elle est contre-productive. On ne demande pas à une équipe de pompiers en intervention de débattre de la meilleure façon d’éteindre le feu. On applique une procédure, vite et bien. L’exécution, l’urgence, la sécurité exigent parfois l’uniformité. C’est dans le tâches de résolution de problème, de créativité, d’innovation que la diversité cognitive va être réellement bénéfique. Et si ces tâches sont bien sûr très importantes par leurs enjeux, elles ne constituent généralement pas la majorité du travail d’une organisation.
Troisième nuance : pour qu’elle apporte de la valeur, la diversité cognitive ne suffit pas ; encore faut-il qu’elle puisse s’exprimer. Cela suppose un climat de sécurité psychologique : un environnement où chacun se sent libre de dire ce qu’il pense, sans peur du jugement ou de la sanction. Une équipe vraiment diverse cognitivement mais où personne n’ose parler… est une équipe muette.
Quatrième nuance : la diversité des manières de penser, c’est aussi quelquefois une source de tensions. Quelqu’un qui pense très différemment de vous aura peut-être une perspective très différente sur les finalités et la stratégie de l’entreprise. Peut-être même qu’en-dehors du travail, il milite dans un parti politique dont les positions vous révulsent. La diversité, ce n’est pas seulement de la créativité dans l’harmonie et la bonne humeur ! Ce sont aussi, quelquefois, des divergences profondes.
Tout cela veut dire que la diversité cognitive est un atout, mais aussi un défi managérial. Il faut d’abord s’assurer d’avoir la bonne diversité pour la bonne tâche. Il faut ensuite en avoir la bonne dose : pas assez de diversité, et on n’a pas assez d’idées ; trop de diversité, et les difficultés interpersonnelles risquent de prendre le pas sur la créativité. Il faut enfin gérer son équipe avec tact et finesse pour créer un climat de sécurité (qui permet à la diversité de s’exprimer) tout en maintenant la cohésion autour d’un cap commun. Ce qui demande à un leader une combinaison rare de qualités : de l’humilité pour entendre des opinions contraires aux siennes, mais aussi du courage pour trancher sans se réfugier dans le consensus mou.
En bref, donc, oui, la diversité nous rend meilleurs… à condition de savoir quand, et comment, l’utiliser.
Cet argument est bien sûr frappé au coin du bon sens. Mais il appelle néanmoins quelques nuances.
D’abord, on parle ici de diversité cognitive : la diversité des façons de penser, de raisonner, d’analyser un problème. Mais la diversité sur l’âge, le genre, l’origine, ou l’apparence ne garantissent pas forcément la diversité cognitive. On peut avoir des genres, des origines et des orientations sexuelles différentes et avoir été formés très efficacement à penser exactement de la même manière face à un problème de business… Bref, la diversité démographique ne garantit pas la diversité cognitive.
Ensuite, tout ne gagne pas à être divers. Il existe des situations où la diversité cognitive n’est pas seulement inutile, elle est contre-productive. On ne demande pas à une équipe de pompiers en intervention de débattre de la meilleure façon d’éteindre le feu. On applique une procédure, vite et bien. L’exécution, l’urgence, la sécurité exigent parfois l’uniformité. C’est dans le tâches de résolution de problème, de créativité, d’innovation que la diversité cognitive va être réellement bénéfique. Et si ces tâches sont bien sûr très importantes par leurs enjeux, elles ne constituent généralement pas la majorité du travail d’une organisation.
Troisième nuance : pour qu’elle apporte de la valeur, la diversité cognitive ne suffit pas ; encore faut-il qu’elle puisse s’exprimer. Cela suppose un climat de sécurité psychologique : un environnement où chacun se sent libre de dire ce qu’il pense, sans peur du jugement ou de la sanction. Une équipe vraiment diverse cognitivement mais où personne n’ose parler… est une équipe muette.
Quatrième nuance : la diversité des manières de penser, c’est aussi quelquefois une source de tensions. Quelqu’un qui pense très différemment de vous aura peut-être une perspective très différente sur les finalités et la stratégie de l’entreprise. Peut-être même qu’en-dehors du travail, il milite dans un parti politique dont les positions vous révulsent. La diversité, ce n’est pas seulement de la créativité dans l’harmonie et la bonne humeur ! Ce sont aussi, quelquefois, des divergences profondes.
Tout cela veut dire que la diversité cognitive est un atout, mais aussi un défi managérial. Il faut d’abord s’assurer d’avoir la bonne diversité pour la bonne tâche. Il faut ensuite en avoir la bonne dose : pas assez de diversité, et on n’a pas assez d’idées ; trop de diversité, et les difficultés interpersonnelles risquent de prendre le pas sur la créativité. Il faut enfin gérer son équipe avec tact et finesse pour créer un climat de sécurité (qui permet à la diversité de s’exprimer) tout en maintenant la cohésion autour d’un cap commun. Ce qui demande à un leader une combinaison rare de qualités : de l’humilité pour entendre des opinions contraires aux siennes, mais aussi du courage pour trancher sans se réfugier dans le consensus mou.
En bref, donc, oui, la diversité nous rend meilleurs… à condition de savoir quand, et comment, l’utiliser.
Publié le mercredi 15 octobre 2025 . 
3 min. 55
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