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On l’entend souvent, “En incertitude, il faut garder le cap.” C’est très séduisant et ça paraît fort logique. Quand ça tangue, quand le doute s’installe, il faut serrer les voiles et ne pas dévier de la trajectoire même si on se prend des vagues. Mais c’est une métaphore de marin. En mer, la tempête peut semer le doute, dérouter le bateau et contrarier les plans, mais où l’objectif ne change pas: si vous avez 3.000 containers à livrer à Los Angeles, il faut rallier le port, même si la route pour ce faire doit changer. Il est hors de question de les livrer à Anvers à cause de la météo. Par ailleurs, la géographie ne change pas non plus: il y a toujours un océan à traverser et un port à rejoindre. Les deux sont connus. C’est la façon dont le premier va être traversé pour rejoindre le second qui va varier selon les circonstances. Il faut donc bien garder le cap.


Cette idée de cap à garder reflète un modèle de décision dit “causal”. Dans ce modèle, la décision consiste à définir un objectif ambitieux (le cap), puis à déterminer ensuite les moyens nécessaires pour l’atteindre (le navire, la route). Si je veux lancer un nouveau produit, je dois le concevoir, puis le fabriquer et enfin le distribuer. Ce mode fonctionne lorsque le cap est aisé à définir et ne change pas selon les circonstances. Mais il ne fonctionne plus en incertitude.


Le propre de l’incertitude, en effet, est que le futur est non déterminé. La route n’existe pas encore. Elle est à créer et l’objectif est difficile à définir; en outre, il peut devoir changer selon les circonstances. Qui aurait ainsi songé à garder le cap en mars 2020, lorsque le confinement a été soudainement imposé? Au contraire, tous les caps ont été redéfinis. Ils l’ont été à partir d’une situation totalement inattendue.


Changer de cap en cours de route n’est pas un aveu de faiblesse ou d’incompétence ; c’est au contraire une preuve de pragmatisme. Il faut faire le deuil de l’objectif initial, et en déterminer un nouveau, parfois sous la pression des événements défavorables; il faut convaincre les collaborateurs et les parties prenantes de changer. C’est un acte de leadership. Les idéalistes, installés dans les tribunes, ne manquent pas de crier à la trahison tandis que les moralistes crient au manque de détermination. C’est la malédiction des pragmatistes.


Il existe naturellement des exemples ou garder le cap a payé. Ainsi le projet Nespresso a mis 21 ans avant de réussir. 21 ans durant lesquels les problèmes se sont succédés. Les études de marché étaient négatives et les deux premiers lancements ont été des échecs cuisants. Ce n’est qu’au troisième essai que le produit a décollé. 21 ans durant lesquels, effectivement, l’équipe a gardé le cap. Mais ces exemples sont rares.


Il n’y a donc pas de règle ni de principe absolu. On ne peut dire ni “Toujours garder le cap quoi qu’il arrive”, ni “Changer de cap dès que ça devient difficile”, car chaque situation est spécifique. C’est une affaire de jugement. De Gaulle écrivait ainsi: “Apprécier les circonstances dans chaque cas particulier, tel est donc le rôle essentiel du chef (…)”.


La grande leçon de l’entrepreneuriat est que les entrepreneurs tirent parti de l’incertitude pour créer de nouveaux produits, de nouvelles organisations et de nouveaux marchés qu’ils n’avaient pas anticipés initialement. Autrement dit, le “cap” émerge progressivement de leurs actions et des situations qu’ils rencontrent, certaines étant inattendues. De Gaulle ajoutait d’ailleurs: “C’est sur les contingences qu’il faut construire l’action”.


Garder le cap, c’est se fermer des possibilités nouvelles, voire s’enfermer dans une impasse. Au contraire, l’incertitude ouvre des possibles. Si elle est anxiogène, elle est aussi la condition de notre créativité. Elle est, en quelque sorte, la matière première des entrepreneurs et des innovateurs. En incertitude, ce qu’il faut ce n’est donc pas tant garder le cap que faire émerger un cap original.


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