Que faire face à une innovation de rupture ?

Les innovations de rupture ont nourri une abondante littérature en stratégie.

Un tel phénomène peut en effet conduire une entreprise solidement installée à se retrouver, néanmoins, dépaysée sur son propre marché.

Mais de quoi s’agit-il exactement ?

Et comment expliquer qu’il soit si difficile, pour une entreprise pourtant efficace, de surmonter un tel phénomène ?

Le terme « innovation de rupture », tout d’abord, fut introduit en 1997, par Clayton Christensen, dans son best-seller intitulé Le dilemme de l’innovateur.

Le professeur de Harvard y analyse les mécanismes qui conduisent des acteurs performants à se retrouver, néanmoins, pris au piège de nouveaux entrants.

Philippe Silberzahn, auteur de « Relevez le défi de l’innovation de rupture », précise qu’une telle innovation correspond à un produit ou service radicalement nouveau qui, de fait, interpelle un nouveau modèle d’affaires.

Et, c’est là, précisément, que les choses se compliquent.

Une fois que la rupture est enclenchée, autrement dit, dès lors que le nouveau modèle d’affaires s’impose sur le marché…

… les compétences, ressources et facteurs clefs de succès des acteurs historiques garantissent de moins en moins… leur succès.

Les travaux de Clayton Christensen et de Philippe Silberzahn témoignent que les entreprises victimes d’un tel changement de paradigme ne sont pas nécessairement fautives de myopie stratégique.

Nombre d’entre elles ont même deviné et compris très tôt la dynamique de reconfiguration alors en vigueur sur leur marché.

Mais… la vision ne fait pas tout.

En effet, comment une organisation peut-elle concrètement réagir, y compris quand elle a identifié la dynamique en amont ?

Comment peut-elle se positionner sur un modèle d’affaires embryonnaire, tandis que son activité principale est rentable, voire très rentable, et exige encore plus d’engagements ?
 
Est-il simplement envisageable d’un point de vue technique ou encore politique de menacer une activité prospère au profit d’un modèle qui, peut-être, ne le sera jamais ?

Voici, au fond, le cruel dilemme auquel sont soumis les managers dès lors… qu’ils sont confrontés à une innovation de rupture.

Les acteurs historiques s’avèrent, à cet égard, particulièrement défavorisés, par rapport aux outsiders.

Ils doivent en effet contrarier, et parfois même contredire, la logique sur laquelle repose leur performance pour espérer exister demain.

Les travaux de Clayton Christensen et de Philippe Silberzahn témoignent par ailleurs que les innovations de rupture sont d’autant plus complexes à surmonter qu’elles sont régulièrement sous-estimées.

Les modèles alternatifs s’avèrent, en effet, au démarrage lacunaires et dysfonctionnels…

… sans compter qu’ils débutent sur des segments souvent délaissés par les acteurs établis.

Or, l’ensemble de ces facteurs tendent à rassurer les acteurs installés qui continuent de juger leur offre plus pertinente.

Mais, naturellement, cela n’a qu’un temps.

Lorsque les modèles alternatifs deviennent plus matures et engagent une dynamique de massification, les acteurs établis ont beau saisir le danger effectif… il est trop tard.

Philippe Silberzahn donne à cet égard l’exemple de l’automobile qui, pendant longtemps, fut moins pratique, et moins performante que le cheval.

Voilà pourquoi Philippe Silberzahn précise qu’une rupture n’est pas un événement, mais bien un processus.

Les conséquences peuvent, en effet, mettre plusieurs années avant d’être concrètement ressenties… par les acteurs du marché.

On estime, en effet, qu’une innovation de rupture est effective dès lors que les facteurs clefs de succès traditionnels ne sont plus suffisants, ni même adéquats, pour être performants sur le marché.

Le dilemme de l’innovateur est, par conséquent, une théorie passionnante qui nous rappelle que si la vision est déterminante en stratégie, l’enjeu le plus crucial repose dans la mise en œuvre.

Autrement dit, dans la capacité à surmonter – en dépit de la logique même de votre organisation - les contraintes paradoxales, complexes, que posent… les grandes transformations.