La part du hasard et de la chance en stratégie

Il est souvent commode et bien utile aux dirigeants de rationaliser ex post, après coup, comme pour laisse penser qu’ils avaient tout imaginé d’avance, en brillants stratèges, alors qu’ils avaient été bien en peine d’anticiper ce qui allait se passer, de s’y préparer et plus encore d’en tirer profit…  Il est des cas où l’on on a tout simplement eu de la chance. On s’est retrouvé bien adapté aux nouvelles exigences de l’environnement stratégique. Notre réussite est en bonne partie le fruit d’un hasard heureux et pas vraiment le résultat d’une intention stratégique pensée, voulue et mise en œuvre avec succès.

La contingence, c’est une adéquation stratégique à son environnement, laquelle survient par chance, comme une bonne fée, sans qu’un stratège y soit pour quelque chose. Mais l’intention stratégique, c’est la part de la volonté humaine de se transformer ou de transformer l’environnement pour une mise en adéquation qui permet la survie.

La phalène du bouleau est un insecte en forme de papillon gris qui se pose sur l’écorce des bouleaux. La couleur gris-blanche de l’écorce du bouleau fait que l’insecte posé n’est pas facilement visible pour les oiseaux prédateurs de la phalène. Sauf pour une variété particulière de phalènes qui sont noires, car atteintes de mélanisme. Ainsi les phalènes noires sur l’écorce claire des bouleaux sont vite repérées par les oiseaux qui les happent sans difficulté. En tout cas il en va ainsi à la campagne. Car en ville, avec la pollution, l’écorce des bouleaux a noirci et il s’y passe l’inverse. Les phalènes noires moins vite repérées y survivent quand, les autres, de couleur gris clair sur les bouleaux noircis, sont aisément repérées et vite avalées. 

C’est la loi Darwinienne de la survie du plus adapté. Nous parlons d’adéquation stratégique aux conditions de l’environnement. Dans un cas, l’organisme vivant s’en sort, dans l’autre il disparaît. Dans le cas de la phalène du bouleau, il y a eu évolution liée à une variation de type mélanisme qui a conduit à une sélection naturelle selon les conditions de la campagne et de la ville, et il y a eu rétention des caractéristiques de l’espèce qui survit ici et de celle qui survit là-bas.

« Variation – sélection – rétention ». En management, la théorie écologique des populations propose qu’il peut en aller de même pour les entreprises. Plutôt que de voir le succès ou les échecs des entreprises comme la conséquence de leur stratégie, il y aurait aussi une part de contingence. 

Mais, d’une certaine façon, la chance, la contingence, ça se mérite. Dit autrement, la contingence peut tirer profit de la sérendipité.

Quand Renault vise le marché des jeunes avec la Twingo et trouve le marché des seniors, c’est une intention stratégique erronée et qui échoue… mais qui rencontre un succès inattendu, par hasard. En fait, pas tout à fait par hasard. C’est que Renault s’est donné le mal d’explorer, en innovant en quête d’un marché. Et c’est plus vrai encore, quand, derrière le marché des seniors, Renault a su reconnaître l’intérêt de cibler le marché des véhicules low cost, d’abord avec Dacia sur le Duster et la Sandero puis avec Tata en Inde sur la Kwid. Il y a eu sérendipité, au sens où l’on s’est mis en quête de quelque chose. On a trouvé autre chose, certes, mais on a mérité ce qu’on a trouvé car on s’est mis en mouvement.

La clé est alors de savoir re-connaître ce que l’on trouve, et de ne pas l’ignorer au mauvais prétexte que ce n’était pas ce que l’on cherchait. Une capacité à reconnaître une trouvaille inattendue, fruit de la sérendipité, c’est une forme de « contingence cultivée » pour ceux dont l’intention stratégique rencontre autre chose que la cible visée. La chance, la contigence, ça se mérite…