Les implications stratégiques des innovations technologiques radicales et disruptives

Il est important d’évaluer l’intensité des bouleversements stratégiques à attendre d’une innovation qui s’annonce. Sur ce sujet, la littérature aura fait émerger une ambiguïté qu’il est utile de lever.

D’un côté, la littérature relative aux stratégies technologiques a découpé le changement technologique en grandes catégories qui vont de l’incrémental au radical, avec, entre les deux, ce que j’ai proposé de désigner par le micro-radical. La hauteur de la marche d’escalier à franchir pour participer au changement relève pour l’entreprise du faux-plat pour l’incrémental, d’une très haute marche pour le radical, et d’une hauteur intermédiaire pour le micro-radical. Vu du côté des implications stratégiques :

-l’incrémental technologique, c’est du business as usual, dans la continuité, sans remise en cause fondamental des compétences technologiques de l’entreprise (c’est un peu plus de la même chose, progressivement amélioré) ; En d’autres termes, il ne faut pas en attendre de remises en cause majeures des positions stratégiques des acteurs en présence. Ce qui s’annonce, sire, n’est pas une révolution.
-A l’autre bout du spectre, le saut technologique radical, c’est un changement paradigmatique qui rend obsolète le portefeuille des compétences technologiques requises jusque-là par ce qui va devenir l’ancienne technologie dominante et qui exige de construire un nouveau portefeuille de compétences technologiques requises par la future nouvelle technologie. Avec une intensité radicale, ce qui vient va secouer très fortement la dynamique concurrentielle ; C’est une révolution paradigmatique susceptible de faire des perdants et de nouveaux gagnants.
-le changement technologique micro-radical, ni simplement incrémental, ni totalement radical, est dans l’entre deux, avec potentiellement un changement de trajectoire technologique mais pas nécessairement de paradigme (au sens que Dosi a donné à ces deux termes dans un papier fondateur dans Research Policy en 1982). En d’autres termes, le changement technologique micro-radical va secouer l’arène stratégique mais dans des proportions raisonnables, dans la mesure où le portefeuille des compétences technologiques requises avant le changement n’est que partiellement à renouveler pour faire face aux exigences de la nouvelle technologie dominante.

Dans cette logique, l’intensité de l’innovation technologique est à évaluer via la remise en cause des compétences technologiques sous-jacentes requises pour l’entreprise par les technologies dominantes successives.

Pourtant, d’un autre côté, Christensen apporte un autre point de vue. Il semble remettre en cause l’analyse qui précède. Il amène deux idées fortes qu’il combine. D’une part, il observe que nombre d’entreprises leaders sur leur marché ont tendance à focaliser leurs efforts sur l’amélioration de la performance de leur technologie dominante sur une dimension principale, sinon unique, qu’ils perçoivent comme LE facteur clé de succès sur le marché. Christensen qualifie ces innovations de « sustaining » (au sens de « pour rester dans la course »). Ce faisant, ces leaders bien installés, sans doute aveuglés par leur succès, ont tendance à aller bien au-delà de la performance attendue par les clients et les utilisateurs sur le marché. Cette surperformance, peu ou pas perçue par le marché, est inutile, coûteuse et déplacée. D’autre part, il observe que certains concurrents astucieux se démarquent des innovations « sustaining » pour innover sur d’autres facteurs de succès ignorés par les leaders qui s’entêtent sur leur seul critère de performance pour chercher à l’améliorer encore et encore, dans une course folle. Pour qualifier ces autres innovations, ciblées sur d’autres éléments de l’offre, Christensen parle d’innovation « disruptive ». Convenons de retenir que ce sont des innovations de Business model.

Un exemple vient du monde de la pharmacie avec le traitement du diabète. Les technologies dominantes successives ont toutes cherché à améliorer le produit administré aux malades (insuline animale, insuline animale lente, insuline animale purifiée, insuline humaine, avec en ligne de mire la pro-insuline dont la perspective s’est évanouie quand a été proposé un dispositif bon marché de suivi de la glycémie du diabétique en temps réel : un capteur est placé sur le bras du diabétique et envoie le taux de glycémie et des messages d’alerte (hypo ou hyper glycémie) sur le mobile du porteur. Le confort et la sécurité du malade en ont été transformés. « ca m’a changé la vie » disent les diabétiques.

On sent bien que les leaders partis dans leur logique d’innovation « sustaining », quitte à aller trop loin, sans même s’en rendre compte, risquent de ne pas voir la menace des innovations « disruptive » qui apportent autre chose : Christensen parle de « faire le job pour le client, même si c’est autrement ».  De là, Christensen identifie ce qu’il voit comme le dilemme de l’innovateur à savoir le choix entre l’innovation sustaining et l’innovation disruptive.

Sur cette base, il est possible, et souhaitable, de lever une source de confusion.

En utilisant le terme de disruptif, Christensen a brouillé les cartes – bien involontairement sans aucun doute.

Les mots de disruption, et de disruptif portent en eux l’idée de chocs stratégiques majeurs. Or les innovations « disruptives » au sens de Christensen peuvent ne pas être technologiques et, même lorsqu’elles le sont, peuvent n’être qu’incrémentales mais avoir un impact (en sortie) très fort sur la dynamique concurrentielle en transformant le business modèle et en déplaçant ainsi les priorités stratégiques.

Au total, l’intensité plus ou moins radicale de l’innovation technologique est à évaluer selon les compétences sous-jacentes. Et cette intensité caractérise le contenu « entrant » de l’innovation technologique qui conduira à un impact plus ou moins conséquent sur la dynamique concurrentielle dans l’arène stratégique (selon l’ampleur des compétences remises en cause : ce qu’il faut être capable de faire pour jouer le nouveau jeu).

L’innovation sustaining est plutôt technologique avec une métrique de performance plutôt technique. Elle reste dans les mêmes rails encore et encore et, en ce sens, a un impact limité sur la dynamique concurrentielle, surtout si elle est déjà bien au-delà de la performance attendue par les clients.