Repenser les roadmaps technologiques comme outil stratégique

Nombre d’entreprises ont repris à leur compte le concept de roadmap technologique et l’ont ajouté à leur panoplie d’outils stratégiques.

Mais c’est le plus souvent pour réduire cet outil à sa plus simple expression en oubliant le concept qui le fonde. Cela revient à lui faire perdre l’essentiel de son intérêt.

Trop souvent en effet, une roadmap est essentiellement entendue comme la chronologie des sorties des offres en cours de développement, au cours des prochains mois et des prochaines années. C’est alors une sorte de calendrier, rythmé par des points de repère dans le temps, correspondants aux échéances prévisionnelles de sortie des nouvelles offres, produits et/ou services.

Or dans son intention initiale, une roadmap technologique était bien autre chose. David Probert et ses collègues au centre pour la technologie de l’Institute for Manufacturing de l’Université de Cambridge ont eu le mérite de clarifier les choses. Ils ont représenté une roadmap technologique comme un multicouche. Il y a d’un côté (1ère couche) les tendances de marché qui appellent des offres nouvelles à concevoir et à développer pour régénérer les activités de l’entreprise pour le futur. Face à ça, il y a (2ème couche) la chronologie des sorties des nouvelles offres dans les mois et années à venir. Mais il y a aussi (3eme couche) le besoin corollaire en technologies pour mettre à disposition les solutions technologiques nécessaires pour ces nouvelles offres, et, plus profondément encore, (4ème couche) les compétences organisationnelles sous-jacentes que l’entreprise devra maîtriser pour produire et commercialiser ces offres avec succès dans le futur.

En ce sens, la roadmap technologique apparaît comme un cadre multicouche de cohérence stratégique, articulant la traduction des besoins de marché tels que le marketing peut les anticiper avec les technologies et les compétences dont la R&D, la production, les achats mais aussi le commercial devront s’être équipés pour développer, approvisionner, fabriquer et vendre ces offres. La roadmap technologique est alors un outil de dialogue entre acteurs autour de ce qui ne se réduit pas à un simple plan, mais qui permet à chacun dans l’organisation de voir ce qui est attendu de sa fonction et à quel horizon.

C’est que les constantes de temps, les lead-times, ne sont pas les mêmes selon les fonctions. Le marketing a souvent du mal à expliciter les attentes à moyen et plus encore à long terme, alors que la R&D a besoin de temps pour scanner les technologies et préparer celles qui devraient s’avérer nécessaires. La production et surtout la technologie ont tout simplement des lead-times plus longs que le marketing. Dans ce cadre, une roadmap technologique est un moyen de donner aux uns et aux autres le temps de se préparer à des échéances qui ne peuvent être gravées dans le marbre mais qui, si elles sont anticipées et annoncées, même avec des imprécisions quant aux détails des contenus des offres à concevoir et des calendriers, peuvent permettre de se retourner et de trouver des briques de solutions, au cas où.

On voit bien la flexibilité stratégique inhérente à cette approche. Il s’agit d’une sorte de planification souple et flexible. Il s’agit d’agilité stratégique.

Réduire la road-map à sa seule pliure, c’est-à-dire à la seule couche de l’échéancier prévisionnel des sorties des offres nouvelles, c’est oublier cette dimension outil de dialogue, de négociation entre acteurs internes et d’adaptation aux constantes de temps inhérentes aux différents rôles dans l’organisation.