Les grandes entreprises peuvent-elles réinventer leur business model ?

Les grandes entreprises sont aujourd’hui les mieux dotées. Elles disposent d’un large vivier de compétences et le plus souvent de ressources financières considérables. Pourtant, il semble que c’est rarement elles qui sont capables d’innover en matière de business model et que de nombreux exemples tristement célèbres comme Polaroid ou Kodak nous montrent que ces grands groupes installés peuvent disparaître ou presque en restant bloqué sur leur manière de mener l’activité. On peut alors se demander si les grandes entreprises peuvent réinventer leur business model ?

Tout d’abord, il faut regarder qui crée de nouveaux business model ? La plupart du temps il s’agit de deux types d’entreprises :

 
• D’un côté, les PME qui sont marginales dans le secteur, qui sont même parfois en grandes difficulté. C’est le cas par exemple de SouthWest Airlines qui inventa le modèle low-cost.
• De l’autre, les nouveaux entrants dans un secteur. Ces entreprises voient ce qui ne marche pas dans les pratiques actuelles. Il peut s’agir d’entrepreneurs qui découvrent le secteur et ses dysfonctionnements et créent une entreprise. C’est le cas d’Elon Musk lorsqu’il se lance avec Space X sur le marché des lanceurs de satellite. Il peut aussi s’agir de grandes entreprises qui arrivent d’un autre secteur et ont le recul suffisant pour avoir des idées neuves. C’est ce qui est arrivé par exemple à Apple lorsque l’entreprise est arrivée sur le secteur de la distribution de musique avec notamment sa plateforme iTunes.

Malheureusement, les entreprises, leaders dans leur secteur, peinent à changer de business model lorsqu’elles restent dans leur activité ou autour de leur activité. On peut citer IBM qui a été capable de passer en une quinzaine d’années d’une logique de production à une logique de services en transformant son organisation, ses compétences et son offre.

Mais les cas sont rares car les barrières à l’innovation en matière de business model sont importantes, et particulièrement pour les grandes entreprises.

• Il faut souvent des ressources financières disponibles et les grandes entreprises en ont mais il faut aussi faire avec ce que l’on appelle la « spécificité des actifs ». Plus une ressource (qu’il s’agisse d’un outil de production ou des compétences d’un salarié) est spécifique à une activité, moins elle est redéployable pour être utilisée dans un autre contexte. Or, les grandes entreprises, ont eu le temps de spécialiser leurs actifs, de se doter d’experts, pour opérer au mieux dans leur secteur.
• Mais la grande entreprise doit aussi faire avec la résistance des parties prenantes. Les salariés, les actionnaires, les clients qui voient souvent dans le modèle actuel de l’entreprise l’identité de cette dernière depuis des années, voire depuis des dizaines d’années. La perspective d’un nouveau business model peut être mal perçue par ces parties prenantes.
• La peur de la baisse de performance lors de la transition entre un business model actuel et un nouveau business model est un autre frein pour les grandes entreprises, et notamment pour les dirigeants.
• Enfin, et surtout, les barrières sont cognitives. Les grandes entreprises sont soumises en permanence aux informations sur le secteur. Souvent, elles contribuent même à les créer et à les diffuser. La participation aux salons, la lecture des revues professionnelles, le recours aux consultants spécialisés, le recrutement de salariés venant de chez les concurrents, sont autant d’occasions d’être confronté sans cesse au même business model. Cet « isomorphisme » conduit à suivre les « recettes du secteur » (Spender, 1989) et à mal évaluer la performance potentielle des business models innovants.

Finalement, il est possible pour les grandes entreprises d’innover en matière de business model mais à certaines conditions :

- Changer de business model prend du temps, et cela doit donc être anticipé
- Il faut sortir des schémas mentaux dominants : aller voir en dehors du secteur, recruter des dirigeants issus d’autres industries, qui peuvent remettre en cause avec du bon sens les pratiques du secteur qui semblent naturelles à tous.
- il faut gérer la transition vers le nouveau business model (reconversion des actifs, transition en termes d’indicateurs et de niveaux de performance…)
- enfin, des recherches récentes montre qu’il faut accepter de mettre en place des initiatives et des transformations locales (à l’échelle d’un service, d’une BU, d’un pays) qui serviront de test et seront ensuite repris ailleurs dans le groupe, diffusant progressivement le nouveau business model dans la grande entreprise.