Sortir du carcan de la concurrence par les business models

Le business model désigne la manière dont une organisation mène son activité pour assurer sa pérennité. Ce concept s’est diffusé au cours des dernières années dans tous les secteurs d’activité et il est aujourd’hui mobilisé par les dirigeants, les investisseurs, les journalistes et les chercheurs. Mais est-ce un bon concept ?

Pour les philosophes Deleuze et Guettari, un concept pertinent est celui qui permet de porter un nouveau regard sur le monde, de faire des nouveaux liens entre des concepts existants, de décrire différemment la réalité.En ce sens, le business model est un bon concept car il porte une nouvelle approche de l’entreprise et de sa performance. Ce faisant, il remet en question l’approche traditionnelle de la stratégie d’entreprise et ses outils.

Mais quelles sont les caractéristiques de l’approche stratégique classique ?
• Tout d’abord, elle est centrée sur l’analyse. Ce que l’on appelle parfois le diagnostic stratégique. Il suffit de repenser à tous les outils de stratégie connus (le SWOT, les 5 Forces de Porter, les matrices d’analyse de portefeuille telles que celles du BCG) pour se rendre compte qu’ils sont le plus souvent relatifs à l’analyse plutôt qu’à la prise de décision ou à la mise en œuvre.
• Ces outils d’analyse concernent souvent l’environnement, car, dans la stratégie classique, l’environnement joue un rôle central. Les caractéristiques des concurrents, du secteur, ou encore des pays cibles font l’objet d’une analyse permanente.
• Ensuite, en stratégie, l’objectif est d’obtenir et de préserver un avantage concurrentiel, seul garant d’une éventuelle sur-performance par rapport aux concurrents.
• Enfin, la stratégie privilégie ce que l’on peut appeler « les grandes manœuvres » (les fusions et acquisitions, la diversification, l’intégration). Elle concerne finalement assez peu l’entrepreneur ou la PME.

Tout ceci a éventuellement des conséquences fâcheuses :
• Premièrement, plus une entreprise fait de la stratégie, plus elle mène des analyses, notamment de son environnement, et plus elle intériorise les normes de celui-ci. Les forces d’un secteur ou les caractéristiques PESTEL d’un pays deviennent alors souvent des carcans.
• Deuxièmement la recherche d’une supériorité sur le concurrent (le fameux « avantage concurrentiel ») conduit l’entreprise à chercher à faire la même chose que les autres, mais éventuellement en mieux.
• Troisièmement, tout cela laisse finalement peu de place à la créativité et à l’innovation stratégique. L’environnement dicte souvent la stratégie à adopter et défini les recettes qui marchent, que l’on appelle les fameux FCS (facteurs-clés de succès). Si l’entreprise ne souhaite pas suivre son environnement, alors on postule qu’elle veut changer celui-ci. Un poids encore plus difficile à porter si l’on n’est pas un leader mondial.

A l’opposé, l’approche business model, qui devient aujourd’hui fondamentale en matière de stratégie, permet d’aborder la stratégie à partir d’éléments concrets sur lesquels les entreprises ont un potentiel d’action important tels que les produits et les services, les ressources et les savoir-faire, ou encore la manière de s’organiser.

L’environnement, qui tend à être prépondérant dans les approches traditionnelles du management stratégique est, dans l’approche business model, une variable de second ordre. Il ne s’agit pas de dire que l’environnement n’est pas important, ni qu’il peut être changé facilement, mais plutôt, de reconnaître que les entreprises peuvent en partie sélectionner l’environnement et les contraintes auxquelles elles font face en définissant leur business model. L’environnement n’est donc pas absent mais il est en partie endogénéisé dans le business model.

Dans une telle perspective, les entreprises d’un secteur ne sont pas toutes confrontées au même environnement et les outils classiques de la stratégie doivent être remis en cause. Par exemple, le pouvoir de négociation des clients ou des fournisseurs dépend du business model adopté par l’entreprise, et notamment du poids laissé à la partie prenante dans le modèle. L’annonceur est un acteur puissant dans la presse, sauf si on a un business model sans publicité comme c’est le cas par exemple du Canard Enchainé.

Dans la même logique, le niveau des barrières à l’entrée ne dépend pas uniquement des caractéristiques du secteur et des stratégies des acteurs en place mais plutôt du choix de business model par les nouveaux entrants. En d’autres termes, les barrières à l’entrée d’un secteur n’existent que pour ceux qui adoptent le business model des acteurs qui sont déjà dans le secteur.

Ainsi, l’approche business model permet de se rendre compte qu’un outil comme les 5 forces de Porter repose sur le postulat que tous les acteurs d’un secteur ont le même business model. Une réalité qui n’existe plus depuis longtemps… En relâchant le postulat du poids de l’environnement et de sa nécessaire analyse, l’approche business model favorise donc la créativité stratégique.