La revue audiovisuelle de l'économie, la stratégie et du management
CONNEXION
Newsletter #006A9E
économie #00aeef
stratégie & management #572475
business #C43031
Fenêtres ouvertes sur la gestion #F9BE13
secteurs

Secteurs

#1BB899
campus

Campus

#7030A0
chaînes partenaires

Partenaires

#BABEC4
Qui sommes-nous ?

QSN

#006A9E
27/10/201604:46

Plusieurs études de cabinets de conseil au cours des dix dernières années ont montré que l’innovation en matière de business model est associée à la performance. Même si les protocoles de collecte et d’analyse des données de ces études peuvent être remis en cause, on peut aujourd’hui voir que dans de nombreux secteurs les entreprises les plus performantes sont celles qui ont mis en place un business model de rupture dans le secteur ou qui ont plus simplement su transformer leur business model pour faire face aux évolutions du secteur. Bref, les dirigeants sont souvent encouragés à se poser la question du changement de business model de leur entreprise ou de leur activité.  Seulement, face à cette injonction à transformer ou à changer de business model, une question se pose : A quel moment, faut-il changer de business model ?


Tout d’abord, si une organisation fait le plus souvent évoluer son business model avec la finalité d’augmenter son chiffre d’affaires ou son profit, elle peut aussi avoir d’autres objectifs :
- Donner plus ou moins de pouvoir a certaines parties prenantes, à certains acteurs de l’environnement ou de la filière (le business model du commerce équitable assure la partage de la valeur créée avec les producteurs).
- Stabiliser son activité (limiter la saisonnalité, accroître la fidélité du client, stabiliser le cash-flow…)
- Se différencier par un effet d’image (c’est le cas des consultants qui travaillent sur la base de success fees – la rémunération en % des gains ou des économies réalisées- plutôt qu’au forfait – un prix par jour)

- Elles peuvent aussi vouloir réduire le risque, en externalisant une partie des investissements à réaliser ou de la production par exemple
- Enfin, l’entreprise peut ainsi vouloir redéfinir son business model pour profiter de l’arrivée d’une nouvelle technologie (comme l’a fait l’industrie de la musique lorsque la capacité de stockage de la technologie CD a permis de donner un rôle central au format “album” d’un artiste plutôt qu’au “single” (ou plutôt au format “deux titres” utilise précédemment) ou lorsque Apple a quelques années après profité de la technologie des plateformes Internet pour se lancer dans la distribution musicale.


C’est cette variété d’objectifs en termes de performance qui permet à l’approche business model d’être adaptée à des contextes et à des types d’organisations très variés (entreprise, collectivité, association, ONG…).


Le moment où il convient de changer de business model dépend de la situation et de la dynamique de l’entreprise mais aussi du développement de son secteur d’activité.


A l’échelle du secteur, on remarque que dans la phase d’émergence des industries, les business model sont très nombreux et cohabitent. On peut par exemple se rappeler de la variété des modèles d’organisation et de génération de revenus des entreprises Internet à la fin des années 1990.


Puis, peu à peu, durant la phase de croissance du secteur, une sélection s’opère et seuls subsistent quelques business models. C’est à la fois une bonne nouvelle, car c’est cette convergence qui permet aux entreprises d’améliorer leur performance in fine, et une mauvaise nouvelle, car la phase de maturité qui suit va conduire les entreprises à converger, à se ressembler de plus en plus, au risque de finalement faire reposer leur avantage sur les seules améliorations opérationnelles et la guerre des prix. En convergeant, ces entreprises en place vont laisser plus de place sur le marché pour des nouveaux entrants, alors même qu’elles se croient protégé par les barrières à l’entrée du secteur.


A la fin de la phase de maturité ou en période de déclin, de nouveaux business models peuvent donc apparaître:
– Par les nouveaux entrants qui tentent de contourner les barrières à l’entrée du secteur (le business model de la presse gratuite évite les circuits traditionnels de la distribution de la presse, modèles low-costs du transport aérien qui permettaient au départ de bâtir un modèle pour les compagnies n’ayant pas à accès aux hubs, les plus grands aéroports)
– Par les acteurs en place, pour tenter de relancer l’activité (le passage au mouvement de servicisation dans certaines industries ou les formats récents de magasin de centre-ville dans la grande distribution sont des manifestations de ce mouvement) et/ou pour réagir aux nouveaux business models mis en place par les nouveaux entrants (la plupart des compagnies aériennes ont ainsi lancé leur compagnie low-cost, avec plus ou moins de succès il faut bien le dire).

 

Xavier Lecocq, Quand peut-on changer son business model ?, une vidéo Precepta Stratégiques.


En savoir plus

Mots clés : StratégieInnovationFNEGEBusiness modelPerformanceProfit

x

CONNEXION

Pour poursuivre votre navigation, nous vous invitons à vous connecter à votre compte Xerfi Canal
Déjà utilisateur
Identifiant/email :
Mot de passe :
Rester connecté Mot de passe oublié?
Le couple email / mot de passe n'est pas valide  
 
x
Veuillez saisir l'adresse e-mail utilisée pour créer votre compte Xerfi Canal.
Email :
S'identifier