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ACCUEIL BUSINESS Cap décideurs Libérer l’entreprise avec...
15/02/201605:28

Xerfi Canal TV a reçu Gilles Verrier, directeur général Identité RH et co-directeur scientifique de l'Executive MS Gestion des Ressources Humaines dans les groupes internationaux, qui vient de publier par ailleurs « Faut-il libérer l’entreprise ? » (Ed.Dunod). C’est vrai qu’on entend beaucoup parler dans la littérature managériale d’agilité, d’organisations horizontales, de collaboratif, d’écosystème…

 

Comment expliquez-vous ce buzz autour du thème de l’entreprise libérée ?

 

Toute la période d’industrialisation de masse nous a légué un modèle managérial et organisationnel qui descend en direct du taylorisme et qui, aujourd’hui encore, reste largement dominant. Ce modèle est marqué par 3 caractéristiques :

- Une dichotomie forte entre quelques décideurs et des armées d’exécutants.

- Un mode de management et d’autorité très descendant,

- Une inflation de normes et de process de nature bureaucratique pour réguler l’ensemble.

 

Ce modèle ne permet plus de répondre aux enjeux auxquels l’entreprise est confrontée en ce début de 21è siècle :

- La transformation de son environnement concurrentiel, de plus en plus complexe,

- La révolution digitale,

- Les mutations du travail,

- Les aspirations émergentes.

 

Le consensus a grandi sur cette inadéquation. De très nombreuses entreprises s’interrogent sur les alternatives. C’est la raison pour laquelle les promoteurs de « l’entreprise libérée » ont un tel succès aujourd’hui.

 

La démarche « entreprise libérée » est-elle la réponse à ces enjeux ? Que disent les promoteurs de l’entreprise libérée ?

 

- Que l’entreprise doit avoir à sa tête un « leader libérateur » porteur d’une vision.

- Qu’elle doit redonner leur liberté à tous les salariés, supprimer les process, les fonctions support, voire les managers.

 

Alors, oui :

- Les collaborateurs doivent avoir beaucoup plus d’autonomie et de marges de manœuvre qu’aujourd’hui.

- Oui, il faut débureaucratiser l’entreprise pour qu’elle puisse avoir l’adaptabilité dont elle a besoin aujourd’hui.

- Oui, la Vision, ou plus largement les éléments de sens, sont indispensables pour que chacun ait une boussole dans cette entreprise libérée de ses contraintes.

 

Mais non :

- La responsabilité, ça ne se décrète pas. Cette montée en responsabilité doit être accompagnée.

- Non, il ne se suffit pas de supprimer les process et les normes pour que des processus de décision et de régulation sains émergent.

- Non, le modèle de demain, ce n’est pas un « leader libérateur », sans corps intermédiaires, fonctions support et managers, qui impose sa volonté de « rééducation » des salariés, a pour responsabilité « le bonheur au travail » et met en place un contrôle social qui peut être totalitaire.

 

Il y a là un vrai risque éthique de dérive de nature sectaire. Ce sont d’autres voies que l’entreprise doit explorer pour libérer le potentiel qu’elle recèle. Notamment en s’appuyant sur d’autres travaux, ceux de Crozier par exemple, ou bien les expérimentations  qui relèvent du principe de subsidiarité, de la pyramide inversée. Ou même les réalisations d’entreprises aussi diverses que Michelin, Kiabi ou PPC.

 

Quel modèle managérial et organisationnel, alors ?

 

Posons ici quelques principes :

 

L’environnement de l’entreprise lui impose de déplacer au plus près du client le pouvoir de décider et d’être source d’initiative. Ce qui nécessite de développer l’autonomie et la responsabilité de chacun. Mais pour que ça, ça réussisse, l’entreprise doit travailler plusieurs dimensions :

- Elle doit accompagner cette montée en responsabilité, notamment via la montée en compétence.

- Elle doit construire avec les intéressés un projet partagé (projet stratégique, vision, ambition), qui servira de boussole à l’action de chacun au quotidien.

- Elle doit certes alléger considérablement ses normes et process, mais aussi redéfinir un processus de décision et des modalités d’interaction entre les personnes et les équipes.

- Et tout ça, elle ne le réussira qu’avec des managers repositionnés comme des ressources au service de leurs collaborateurs et avec des fonctions support repositionnées sur de la création de valeur.

- Sans jamais oublier quelques principes éthiques autour du respect de la personne et de son intimité.

 

Par quoi commencer ?

 

Il n’y a pas de recette unique. L’entreprise doit travailler là où ceux qui la composent estiment qu’il y a un vrai sujet. Ce peut être autour de la qualité de la relation client, des pratiques de management, de la dé-bureaucratisation des structures, du projet partagé…

 

La plupart des entreprises savent bien que la réalité est complexe et que les recettes standard, du type « entreprise libérée », ne peuvent répondre de façon mécaniste à leurs enjeux spécifiques.

 

Les nouveaux modèles managériaux et organisationnels de ce début de 21è siècle seront construits par chaque entreprise en fonction de ses enjeux et de ses réalités.

 

Gilles Verrier, Libérer l’entreprise avec des managers plus autonomes, une vidéo Xerfi Canal TV


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Mots clés : ManagementManagementRHConcurrenceOrganisationESCP EuropeRévolution digitaleGilles Verrier

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