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"Vous êtes directeur associé chez Tallis consulting, membre du groupe Square. Vous avez développé une approche originale pour l’audit qui s’inspire du Lean, à savoir les outils qui visent à optimiser les processus avec comme souci principal la satisfaction client final. Alors en quoi consiste cette approche, que vous avez baptisé le Lean diagnostic ?

 

Eh bien tout simplement : avant d’optimiser les processus, nous avons optimisé la démarche de diagnostic pour se rapprocher de la réalité. Pour cela on identifie et on optimise les 30 à 50% de tâches qui dégradent l’efficacité de l’entité diagnostiquée. L’objectif est d’être plus performant qu’une mission d’audit classique.

 

Justement, outre l’économie de ces tâches, qu’est-ce que le Lean diagnostic apporte par rapport à une mission d’audit classique ?

 

Hé bien nous allons utiliser une des grandes qualités du Lean, qui consiste à rechercher les racines des problèmes opérationnels. On va donc déterminer les causes premières et attaquer le problème par là. C’est donc différent d’une approche d’audit classique qui propose souvent des solutions superficielles.

 

Superficielles ?

 

Oui, ce n’est pas de la provocation. Dans une mission d’audit classique, un manager veut avoir un regard sur l’existant, mais il va avoir tendance à filtrer les informations, ou alors ses équipes vont avoir tendance à masquer certains éléments. Le consultant va rencontrer des managers, faire des interviews, mais n’aura que des éléments de surface. Par conséquent, la photo que l’on va délivrer et les recommandations ne seront pas toujours en ligne avec la réalité opérationnelle. Et puis les acteurs consultés ne seront pas forcément intégrés dans la démarche. Résultat : l’appropriation des décisions, dans une logique top/down, sera peu évidente.

 

Le Lean diagnostic vise donc à éviter ces écueils ?

 

Oui. Déjà, les acteurs opérationnels vont être impliqués dès le départ, dans le diagnostic. Ils vont donc comprendre clairement le constat et s’approprier plus facilement les recommandations. Et puis il y a un autre avantage de poids : c’est la durée de l’intervention, qui est raccourcie puisque l’on passe rapidement du constat à la cible. On passe donc de 3 à 4 mois de projet dans une démarche classique à entre 1 et 2 mois dans une démarche Lean Diagnostic. A la clé, c’est aussi un gain de coût.

 

Mais quelle est la méthodologie employée dans une durée aussi courte ?

 

Ce qui est au cœur de la démarche, c’est de confronter la vision management à la réalité opérationnelle. C’est le top-down vs le bottom up. L’idée du Lean Diag, c’est de réconcilier les deux. Cela permet d’impliquer l’ensemble des parties prenantes avec une démarche collaborative. Cela va permettre une meilleure définition du plan d’actions opérationnelles qui passe d’abord par une amélioration de la performance via les processus clefs de l’entreprise ; et ensuite par une optimisation et un alignement des processus avec la stratégie de l’entreprise. Il ne faut pas oublier que 80% des stratégies ne fonctionnent pas parce qu’elles ne sont pas bonnes, mais simplement parce qu’elles sont mal implémentées !

 

Auriez-vous un exemple pour que l’on comprenne bien ?

 

Oui, je pense à un diagnostic que l’on a réalisé il y a peu pour une entreprise de transport. La racine du problème que l’on a identifié, c’étaient les difficultés de coordination au niveau d’une région entre les différentes directions. En bout de chaîne, la régularité du plan de transport n’était plus respectée. Le Lean diagnostic a permis de mettre tout le monde autour de la table et d’aplanir les tensions. Il en est ressorti une vision commune du fonctionnement de l’organisation et une amélioration des interfaces entre les différentes directions pour plus d’efficacité et de performance globale."

 

Philippe Fekik, L’approche Lean diagnostic, une vidéo Xerfi Canal TV


Publié le mercredi 27 mai 2015 . 4 min. 32

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