La stratégie digitale n'existe pas

Depuis qu’Internet est devenu un commun de l’humanité, les organisations se sont mis en ordre de bataille pour définir des stratégies digitales. Elles ont même nommé un général pour coordonner ces stratégies : le Chief Digital Officer.

Au-delà du débat sémantique (digital ou numérique), le périmètre même du monde des technologies concernées est très incertain : parle-ton d’informatique, de Cloud Computing, d’Internet, de Big Data ou d’intelligence artificielle ? La stratégie digitale englobe-t-elle tous ces éléments ou faut-il imaginer une « sous-stratégie » pour chacun d’entre eux ?

Une stratégie digitale ne serait alors qu’une forme de stratégie technologique, plus ou moins sophistiquée en fonction de la maturité de l’organisation : une stratégie informatique, dans sa version congrue ou une « Data Stratégie », dans son modèle large.

Dans cette acceptation, la stratégie digitale consiste d’abord à réaliser un état des lieux initial (inventaire des technologies et des compétences disponibles dans l’organisation, veille des bonnes pratiques du marché, consultation des parties prenantes, collaborateurs, clients, partenaires, le cas échéant).

Dans une deuxième étape, des objectifs de progrès sont fixés : amélioration de la productivité interne et de la relation externe, généralement.

Ces objectifs permettent d’arbitrer les choix techniques fondamentaux (infrastructure, logiciels, réseaux, internalisation ou externalisation, …) et de définir les projets prioritaires à déployer. Une feuille de route précise l’allocation budgétaire nécessaire et le calendrier de réalisation des différents programmes.

Suit ensuite la partie la plus difficile, qui consiste à déployer les projets, dans le cadre très exigeant et contraint des budgets (souvent insuffisants) et des délais (souvent trop courts).

Il va de soi qu’une telle démarche est évidemment nécessaire, mais certainement pas suffisante, car la technologie ne constitue pas une fin en soi.

Une approche plus globale, intimement connectée à la stratégie est souhaitable.

Elle part évidemment du projet stratégique de l’organisation : ses ambitions et ses nécessités de transformation.

La transformation, c’est le cœur du sujet : la technologie est un inducteur et un catalyseur de transformations.

Inducteur, car la technologie change les comportements humains. Aujourd’hui, l’accès à l’information est immédiat et ubiquitaire.

La communication interpersonnelle est également fortement facilitée par les technologies, multimodale, asynchrone ou instantanée.

Le rapport même à l’information est changée, car elle est plus complexe à interpréter et à analyser, dans sa profusion.

Catalyseur, car la technologie provoque littéralement des transformations dans l’organisation, ses structures, ses systèmes et ses processus. Le pilotage de la performance est plus pointu, parfois en temps réel. Les cycles sont plus rapides. Certaines chaînes des métiers sont dématérialisées et/ou automatisées. Les chaînes logistiques, documentaires et les processus administratifs et relationnels sont particulièrement concernés, après que les chaînes industrielles l’aient été depuis longtemps.

Dans ce paradigme, la technologie est consubstantielle à la stratégie et constitue le principal levier d’amplification de celle-ci. De Facto, la stratégie EST digitale.

La technologie est certainement une condition nécessaire, mais absolument pas suffisante de la transformation. Le facteur clé de succès principal reste toujours le même : donner du sens à l’action, embarquer les équipes, les engager et les accompagner dans le changement et, à la fin, créer une nouvelle culture.