Performance : Intégrer l’environnement avec le Balanced Scoreccard ESG

Vous connaissez forcément et avez même peut être pratiqué le Balanced Scorecard (BSC), traduit en français par « Tableau de bord prospectif », développé par Kaplan et Norton dans les années 1990. Conçu pour pallier les limites des indicateurs financiers de court terme, souvent trop restrictifs, cet outil a véritablement révolutionné la gestion en entreprise et la manière de comprendre le contrôle de gestion. En proposant d’intégrer des indicateurs de performance non-financière, tels que la satisfaction des salariés ou la fidélité des clients, il permet d’expliquer et de mieux prédire aussi la rentabilité.

Ce qui rend le BSC unique, c'est qu'il établit des relations causales entre les indicateurs non-financiers et les résultats financiers. Par exemple, investir dans la formation des employés peut améliorer la qualité du service, augmenter la fidélité des clients et, à terme, générer des profits. Bien sûr, ces effets ne sont pas toujours immédiats ; il peut y avoir un délai entre la mise en œuvre des actions et les résultats.

Avec l'évolution des critères ESG (Environnement, Social, Gouvernance) et l'arrivée des réglementations comme la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), de nombreuses entreprises et organisations repensent aujourd’hui leur stratégie pour intégrer la durabilité. Le BSC, qui s'adapte facilement aux structures hybrides et aux organisations publiques, peut jouer un rôle central dans cette transition. On peut même dire qu’il peut être le vecteur à privilégier pour adapter et surtout déployer une nouvelle stratégie.

Les quatre perspectives classiques du BSC (apprentissage interne, processus, client et finance) peuvent être modifiées pour mieux correspondre aux nouveaux objectifs environnementaux. Par exemple, l'axe financier peut devenir un ensemble de contraintes budgétaires, tandis qu'un axe dédié à l’environnement peut être ajouté pour refléter les actions durables de l’entreprise. Ces actions liées à l’environnement sont alors vues comme des investissements à long terme qui génèrent une valeur, y compris financière.

Aujourd'hui, les actions environnementales ne sont plus de simples initiatives isolées ; elles doivent être intégrées dans les outils de gestion et de contrôle. Le Balanced Scorecard permet justement de transformer l'environnement lui-même en un levier d’action pour la performance financière. En utilisant des indicateurs de performance non-financière, pilotés par les départements de la RSE ou de la DAF, les entreprises peuvent suivre et optimiser leur impact durable.

En fin de compte, intégrer l'environnement dans la gestion stratégique est plus qu’une nécessité : c’est une opportunité d’améliorer la performance financière tout en répondant aux attentes des parties prenantes. L’environnement doit être vu comme ce qu’il est vraiment : une ressource précieuse, bientôt rare, qui mérite d’être intégrée dans tous les aspects du management et de la gestion courante.

Références :
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Review Press. https://www.amazon.com/Balanced-Scorecard-Translating-Strategy-Action/dp/0875846513
Bénet, Nathalie, Aude Deville, and Gérald Naro. "BSC inside a strategic management control package." Journal of applied accounting research 20.1 (2019): 120-132.
Bénet, Nathalie, et al. "Turning non-financial performance measurements into financial performance: The usefulness of front-office staff incentive systems in hotels." Journal of Business Research 142 (2022): 317-327.
Bénet, N., Deville, A. Naro, G. 2017. Le Business Model au cœur de la conception du Balanced Scorecard : Deuxième partie. Finance & Gestion (DFCG review), February, 48-51.
Bénet, N., Deville, A. Naro, G. 2017. Le Business Model au cœur de la conception du Balanced Scorecard : Première partie. Finance & Gestion (DFCG review), January, 48-51.
https://www.radiofrance.fr/franceculture/podcasts/de-cause-a-effets-le-magazine-de-l-environnement/developpement-durable-le-defi-des-grandes-entreprises-8071361