Relations entre top et middle management : le grand malentendu

S’il y a deux acteurs clés pour donner la direction du projet d’entreprise et pour sa bonne marche, il s’agit du top management et du middle management. Vous me permettrez d’utiliser ces anglicismes, qui facilitent la description de ces deux acteurs.

Si nous parlons particulièrement de la relation entre ces deux collectifs, c’est parce qu’il semble exister des malentendus fondamentaux entre les deux. Ces malentendus, que nous allons détailler par la suite, ont des conséquences significatives sur le travail.

Tout d’abord, il convient de savoir que, d’une manière générale, les dirigeants établissent avec leurs salariés une relation que l’on appelle d’échange économique. Ceci signifie que le top management voit ses salariés à distance, comme une ressource à disposition de la bonne marche de l’entreprise, qui répond à un contrat économique autour du contrat de travail et de la convention collective du secteur.

En revanche, les salariés, quant à eux, ou à elle (si on pense à la ligne hiérarchique), ils établissent avec l’entreprise et leurs dirigeants une relation bien différente, que l’on nomme relation d’échange social. Cette relation est loin de se limiter à une relation liée au seul contrat de travail, mais intègre un lien social, un peu comme le lien que l’on créé avec une personne. La caractéristique de cette relation est qu’elle génère chez les salariés des attentes spécifiques qui dépassent la seule rémunération ou les conditions de travail, et qui sont d’ordre relationnel, comme par exemple de la considération, de la reconnaissance, du soutien, de l’information, du sens.

On comprend de suite le malentendu fondamental qui va s’instaurer entre le top management et le middle management, quand ces deux acteurs établissent des relations d’échange opposées entre elles. D’autant plus que la relation d’échange social vécue par les salariés (et je mets le middle management dedans bien sûr) s’appuie sur le principe implicite de réciprocité. C’est-à-dire, que les salariés « donnent » à l’entreprise (leur travail, sa qualité, l’effort fourni, leur temps, leurs initiatives, etc.) et attendent « un retour » de l’entreprise. Un peu comme quand on invite des connaissances à dîner chez soi, et qu’on attend implicitement (bien sûr, on ne le dira jamais à haute voix) qu’on soit invités un jour en retour.

Si l’on zoome sur le middle management, on s’aperçoit que les attentes qu’il a vis-à-vis du top management tourne autour de règles claires des jeux politiques. Le middle management accepte les jeux politiques, présents structurellement au niveau de la direction et de la gouvernance d’une entreprise, mais attendent des règles qui leur permette de rentrer dans le jeu sans perdre leur âme. Plus particulièrement, selon la taille de l’entreprise, on peut trouver plusieurs niveaux hiérarchiques en dessous du top management. Le niveau le plus proche, que l’on va nommer N-1, attend un haut niveau de consultation de leur avis pour la prise de décision et une écoute face à leurs suggestions d’amélioration des processus existants.

Les niveaux en dessous, soit N-2 ou N-3 ou au-delà, attendent du top management un comportement exemplaire et cohérent, que ce qui est dit concorde avec ce qui est réellement fait, afin de pouvoir faire confiance. Ces facteurs semblent être clés à la préservation de la motivation intrinsèque de ce middle management.