Ce temps gâché à faire et refaire les budgets

Vous connaissez sans doute ce rituel qu’ont toutes les grandes entreprises : les plans stratégiques, puis les budgets, qui servent à fixer les priorités, à définir les objectifs, et à allouer les moyens qui permettront de les atteindre. Presque toutes les entreprises consacrent à ces exercices un temps considérable. Peut-être avez-vous connu vous-même les nuits de préparation et les longues négociations sur ces chiffres.

Ce qui est très surprenant, c’est que ces marathons budgétaires ne font pratiquement pas bouger les choix des entreprises. Une étude multi-secteurs  a analysé plus de 1 600 groupes diversifiés sur une période de vingt-cinq ans, en se concentrant sur un indicateur tangible et important :  les dépenses d’investissement (CapEx). Quand on regarde comment ces groupes diversifiés l’allouent entre leurs divisions, la corrélation entre l’année en cours et l’année précédente est de 92%. Pour un tiers des entreprises, elle s’élève même à 99%. Autant dire que leurs dirigeants, au lieu de s’astreindre à ces marathons de négociation, auraient aussi bien pu aller jouer au golf : le résultat aurait été à plus de 90% le même.

Les dirigeants sont généralement surpris par ce résultat, parce qu’ils ont bien l’impression de prendre des décisions difficiles et parfois même de négocier pied à pied. Et, bien sûr, y a des budgets qui sont réduits et d’autres qui augmentent. Mais si la conjoncture impose, par exemple, une réduction globale des budgets marketing, on constatera, au terme du processus budgétaire, que toutes les divisions auront fait des concessions dans les mêmes proportions. Même si chacun a l’impression d’avoir livré une bataille homérique, au bout du compte, aucune vraie réallocation n’aura été opérée ; aucun choix volontariste n’aura été fait.

Il y a là un paradoxe étonnant. Ce sont, après tout, les mêmes entreprises qui nous expliquent sans cesse que le rythme du changement s’accélère, et qu’elles doivent faire preuve d’agilité pour saisir les opportunités. Comment justifier, alors, cette singulière absence d’agilité dans la réallocation de ressources ?

Cette immobilité est lourde de conséquences. Ce n’est pas, malheureusement, le signe d’une saine constance ni d’une sage continuité dans la vision.  Car si l’on divise en trois tiers les entreprises analysées en les groupant par « degré de réallocation », il apparaît que les plus performantes sont celles qui réallouent le plus de ressources. Sur une période de quinze ans, la différence de création de valeur pour les actionnaires est de 40% entre les deux groupes ! Il ne s’agit donc pas d’une différence entre les « constants » et les « girouettes », mais bien entre les « inertes » et les « agiles ».

En fait, tout se passe comme si les efforts des entreprises pour réallouer leurs moyens se heurtaient à une formidable force d’inertie – l’inertie des ressources.

L’une des solutions proposées à ce problème, c’est le budget base zéro – repartir d’une feuille blanche. Le problème, c’est qu’on ne peut pas faire ça tous les ans et rester crédible. Par ailleurs, le BBZ fonctionne bien pour réduire les coûts, mais par pour fixer, par exemple, un objectif beaucoup plus ambitieux – et des moyens en conséquence – à une division qui a beaucoup de potentiel et ne l’exploite pas suffisamment.

Une meilleure technique pour lutter contre ce phénomène consiste simplement à mesurer le taux de réallocation des ressources, à l'issue du processus budgétaire. Et comme ce qui est mesuré a tendance à être fait, on va parvenir à surmonter, un peu mieux, l’inertie des ressources.

Stephen Hall, Dan Lovallo et Reinier Musters, « How to put your money where your strategy is », McKinsey Quaterly, mars 2012. Etude réalisée entre 1990 et 2005.