Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

Quand Apple annonce la sortie de l’IPod en 2001 et pénètre ainsi le marché des MP3 puis annonce en 2007 son arrivée sur le marché du smartphone avec l’IPhone, il s’agit de deux mouvements stratégiques majeurs de diversification d’activités. L’entreprise s’éloigne de son cœur de métier et le fait pourtant par croissance interne, que l’on nomme également organique. A l’inverse, quand la même entreprise rachète le fabricant de casques Beats, qu’elle commercialisera de manière complémentaire avec ses IPods et ses Iphones, elle le fait par croissance externe, par acquisition d’une société existante. Comment expliquer deux choix si différents réalisés pourtant par la même entreprise ?

Pour le comprendre, il est utile de rappeler que décider de se développer par soi-même, via une croissance interne, ou via des acquisitions constitue un choix stratégique majeur : si les deux modalités présentent des avantages, elles sont aussi porteuses de problématiques particulièrement délicates à gérer.

Ainsi, la croissance interne consiste pour l’entreprise à décider de renforcer ou d’élargir ses activités en investissant vers de nouveaux marchés, en lançant des produits/services nouveaux ou tout simplement en poursuivant dans son domaine initial. En somme, elle pratique ce développement par elle-même, pour elle-même. C’est typiquement ce qu’a fait Apple, en cohérence avec la stratégie toujours revendiquée comme celle d’être un écosystème « fermé ».

Les aspects positifs sont évidents. En faisant seule, l’entreprise reste maître de ses décisions, ne rend compte à personne, ne négocie qu’avec elle-même. Elle ne prend pas le risque du traditionnel choc des cultures qui peut se révéler destructeur de valeur. Son développement stratégique est de type incrémental et compatible avec la culture de l’organisation, ce qui encourage les dynamiques intrapreunariales et l’investissement interne. Comme c’est le cas d’Apple dans les exemples évoqués, elle peut même prendre le risque de développer des produits dont elle ne maîtrisait pas forcément la technologie, pour pénétrer des marchés nouveaux. Et son dirigeant reste seul maître à bord.

Mais les inconvénients d’une stricte stratégie de croissance interne sont tout aussi évidents. Le processus de développement est lent, alors que dans le même temps les concurrents innovent eux aussi. Il suppose de construire de nouvelles ressources et conduira à l’ajout d’une capacité supplémentaire de production dans une industrie qui sera peut-être saturée au moment où l’offre de l’entreprise sera réellement opérationnelle… Dans ce cas, les efforts d’investissements seront irrécupérables en cas d’échec. Nombre d’entreprises en ont fait l’amère expérience… Y compris l’éternel concurrent d’Apple, Microsoft, qui a voulu développer seul son MP3, le Zune, présenté à son arrivée sur le marché fin 2006 comme un « IPod killer »... hélas proposé au marché deux mois avant que ne sorte… l’IPhone. Et c’est ainsi que quatre ans plus tard, en 2011, Microsoft arrêtera les frais, stoppera la commercialisation du Zune, ce produit qui reste aujourd’hui l’un des plus grands échecs stratégiques de l’histoire de l’entreprise. Puisque le smartphone a très vite supplanté le MP3 pour écouter sa musique.

A l’opposé, la croissance externe implique de s’allier avec un ou des partenaires voire d’acquérir une entreprise disposant des expertises et des ressources dont on estime qu’elles seraient difficiles à créer par soi-même. Les formats sont extrêmement divers. C’est le domaine des fusions/acquisitions, des « fusaq » en raccourci, des « M&A » en anglais, qui repose toujours sur la même idée de fond : « Je ne sais ou ne peux faire seul, voyons comment je peux faire à deux voire à plusieurs ». De plus, une acquisition peut parfois être réalisée avec ses propres actions et donc ne pas grever la trésorerie ni les capacités ultérieures d’emprunt.

La croissance externe peut permettre d’investir dans des domaines complètement nouveaux puisqu’il ne s’agit que d’acheter des expertises déjà existantes, ceci même si elles sont très éloignées du portefeuille d’activités de l’entreprise acquéreuse. Quand le secret est bien gardé, l’effet de surprise peut prendre les concurrents au dépourvu. Enfin, l’un des intérêts est aussi d’évincer un concurrent potentiel du marché, en l’intégrant purement et simplement. C’est typiquement ce qui s’est produit quand Microsoft a acheté LinkedIn, que Facebook a acquis Instagram ou WhatsApp avant d’acquérir une entreprise de fabrication de masques pour développer son métavers… Ou quand Apple a annoncé l’achat pour 3 milliards de dollars de l’entreprise.

La croissance externe a cependant son côté sombre. Faire à deux ou à plusieurs conduits rarement à la concrétisation des synergies anticipées selon laquelle 1+1 pourrait faire 3. Et au-delà d’espoirs non concrétisés, les risques potentiels sont nombreux : l’acquisition peut être payée trop cher, d’autres activités de l’entreprise sont peut-être sans intérêt pour l’entreprise acquéreuse, et, bien sûr, des chocs organisationnels et humains peuvent rendre délicat le processus d’intégration. Ceci sans même évoquer le risque de voir une acquisition être interdite par les autorités de concurrence en raison d’un pouvoir de marché trop important.