Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

Contrairement à une croyance répandue, les sociologues français, notamment Michel Crozier et Ehrard Friedberg, ont montré que les phénomènes de résistance au changement n’avaient rien de pathologique, qu’ils étaient normaux.

En effet, on considère souvent à tort le changement stratégique comme intrinsèquement bon (sinon pourquoi le mettrait-on en œuvre ?) et tous ceux qui ne sont pas d’accord sont fréquemment perçus comme des acteurs du passé qui ne comprennent rien aux véritables enjeux.

C’est sans compter avec ce que l’on appelle les stratégies des acteurs et les phénomènes d’inertie, que cette dernière soit psychologique (individuelle) ou sociologique (de groupe). Le changement stratégique introduit par définition une modification de la situation des acteurs et il est compréhensible que ceux-ci s’interrogent, s’inquiètent de l’impact qu’il aura sur leur position personnelle : La perte d’avantages acquis, la modification de routines, d’habitudes ou encore de repères de régularité et de confort sont autant de sources d’angoisse.

Le rôle du manager dans cette perspective consiste donc à identifier :
- les acteurs internes, mais aussi éventuellement externes, concernés par le changement ;
- les conséquences négatives et positives, individuelles et collectives, du changement sur chaque catégorie d’acteurs ;
- les possibilités d’action des acteurs concernés ;
- les actions managériales susceptibles de limiter les effets négatifs du changement.

Plusieurs types d’actions peuvent tenter de limiter les résistances au changement stratégique, étant entendu que le travail de compréhension préalable est essentiel au « déminage » des situations.

Ces actions, qui peuvent être complémentaires, doivent être abordées dans une perspective contingente et doivent être adaptées au contexte. Il est enfin essentiel de distinguer les actions en fonction de leur temporalité par rapport au changement.
Un exemple d’analyse des résistances au changement sur la base du cas de regroupement de deux réseaux commerciaux en donne un exemple-type

• Les responsables régionaux voient leurs territoires être modifiés, voire être en situation d’être mutés ; s’ils n’ont finalement pas vraiment de leviers pour s’opposer, alors la seule manière de rendre plus acceptable le changement est sans doute d’engager des actions de formation pour les accompagner

• A l’inverse, les commerciaux peuvent ressentir l’introduction de nouveaux outils de management de la force de vente comme de nouvelles formes de contrôle. Les exemples sont alors légion d’une mauvaise volonté dans l’usage de tels outils qui puevnt provoquer une motivation moindre, voire déclencher moqueries et dénigrement de l’entreprise et de la hiérarchie. Le seul moyen alors de dépasser ces freins au changement sont sans doute de lier ces évolutions aux systèmes de primes et d’incitations : c’est un enseignement constant de décennies de recherche en management, les acteurs toujours maximisent les critères sur lesquels ils se sentent juger.

En pratique, le choix des actions de conduite du changement stratégique dépendra donc de plusieurs catégories de facteurs :

- l’urgence et l’ampleur du changement ;
- les caractéristiques organisationnelles de l’entreprise (structure bureaucratique/organique, culture réactive/fossilisée) ;
- le style de direction (participatif ou autoritaire) dominant dans l’entreprise et le style personnel du patron ;
- la balance entre le coût des actions et les risques de blocage, certaines actions (dialogues, travaux de groupes, formation, etc.) pouvant être coûteuses dans l’absolu, mais moins onéreuses qu’un blocage de l’organisation par une grève, par exemple.

Dans tous les cas on retiendra que les résistances au changement ne sont pas l’exception mais bien la norme et qu’il est de la responsabilité des décideurs et managers de comprendre ces difficultés à surmonter pour réussir un changement organisationnel… ou stratégique.