Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

Intervenant « sur le papier » en fin de processus de choix stratégique, le Business Plan s’apparente à un plan de vol avant décollage imminent. C’est le moment où les choses sérieuses commencent : les banquiers et les investisseurs sont rarement prêts à monter à bord sans davantage de précautions… mais aussi gilets de sauvetage en cas d’imprévus ! Pour réussir cet art de l’embarquement, il faut un document de synthèse, une sorte de récapitulatif permettant de résumer, de comprendre, d’apprécier et enfin de convaincre sur les chances de réussite du projet stratégique. Ce document final, c'est le business plan. A ne surtout pas confondre avec le business model !

• En effet, le business model a pour but d'expliquer « pourquoi nous allons réussir et gagner de l’argent ?».
• Par contre business plan vise à démontrer « Comment nous allons gagner de l’argent »

Les manuels enseignent généralement que dans un business plan on doit trouver ces dix points-clés : 

1. D’abord, la présentation générale du projet : l’idée, le contexte, la motivation principale du projet
2. Ensuite, la présentation des acteurs : les femmes, les hommes, leur profil, leur expérience (c’est très important dans les cas de création d’entreprise)
3. Puis, l’activité, le service ou le produit : ses caractéristiques, son positionnement, la cible
4. Mais aussi le marché : sa taille, les tendances, ses caractéristiques, la concurrence.
5. Dans un business plan, on doit aussi trouver les canaux de distribution choisis, un point particulièrement critique avec l’articulation des modes de distribution physiques et digitaux
6. La communication, en particulier le budget et les supports
7. Le montage juridique
8. Les partenaires qui seront associés au projet
9. Le planning de mise en œuvre
10. et enfin, bien sûr, le plan de financement au démarrage, le compte de résultat prévisionnel sur trois ans et le plan de trésorerie sur douze mois.

Il s’agit ici en quelque sorte d’une check-list avant plan de vol, avec 3 points qui apparaissent toujours majeurs aux parties prenantes et aux analystes financiers pour mesurer les risques :

• D'abord la vérification de l'idée commerciale. Les clients seront-ils au rendez-vous ? Question essentielle puisque sans clients, pas de valeur.
• Ensuite, la cohérence d'ensemble, visant aussi à identifier les éléments susceptibles de venir perturber la réussite du projet. 
• Enfin une analyse financière prévisionnelle, détaillée, qui s’attache à distinguer les charges fixes, largement indépendantes du volume d’activités, et les charges variables, lesquelles représentent le coût marginal de production d’un produit supplémentaire.

 
L’objectif est dans tous les cas de convaincre les parties prenantes, et notamment les financeurs… Toutefois, la vie des affaires étant ce qu’elle est, il est vite apparu que la qualité première d’un « bon » business plan, c’est d’abord l’histoire qu’il permet de conter et de raconter…

On l’aura compris, il ne s’agit pas de planification, et il ne faut pas sombrer dans les détails et l’ultra-précision. D’ailleurs, les choses ne se passent bien entendu jamais comme prévu !  Il faut plutôt s’attacher à clarifier la capacité d’autofinancement, la vitesse à laquelle l’entreprise risque de « brûler son cash », et donc mesurer le risque de faillite autant que celui de réussite. On sait parfaitement que le principal défi des start-up est en effet d’abord de ne pas disparaître car la majorité des projets ne survivent pas aux deux premières années.

En d’autres termes, il ne faut pas être dupe : s’il est d’ordinaire largement accepté que la qualité première d’un business plan c’est de mesurer les risques, de convaincre, de fixer une norme et d’assurer un suivi… au long de la vie réelle de toute entreprise, c’est aussi de pouvoir être mis à la poubelle sans trop de dégâts !