Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

La réactivité et la transversalité sont aujourd’hui les maîtres mots dans la vie des entreprises :

• La réactivité rend l’entreprise capable d’adapter en permanence sa stratégie, sa structure, ses procédures de décision aux modifications de l’environnement. C’est parmi les entreprises dotées de cette réactivité que se retrouvent les plus performantes. La réactivité est à la fois opérationnelle (faire face à un pic de chaleur, à une période pluvieuse, une grève, par exemple) et elle est stratégique (faire évoluer ses produits en fonction du réchauffement climatique, par exemple). 
• La  transversalité signifie que la coordination horizontale entre les fonctions et les partenaires est primordiale. C’est la remise en cause de l’organisation verticale où les fonctions sont cloisonnées.

Pour bénéficier de gains de synergie, pour accélérer le time to market entre l’idée de produit et sa commercialisation, l’entreprise pratique la gestion de projet où une équipe polyvalente est placée hors hiérarchie (mais avec du pouvoir) pendant un temps déterminé afin de mener un projet à terme.

À force de constater que les entreprises allaient à leur perte à partir d’une certaine taille parce qu’elles étaient incapables de réagir vite, d’être suffisamment flexibles pour s’adapter à un avenir mouvant, de diffuser correctement l’information en leur sein, on en est venu à concevoir l’entreprise comme un réseau.

On voit ainsi apparaître des réseaux entre différentes unités entre le siège, les services centraux, les filiales nationales, les filiales internationales et différents partenaires : clients, fournisseurs, laboratoires privés, concurrents eux-mêmes. L’entreprise réseau gagne ainsi en flexibilité.

Le réseau est un mode d’organisation non hiérarchique et les relations sont caractérisées par leur caractère coopératif et collaboratif. Pour fonctionner, le réseau doit reposer sur la confiance et l’existence de valeurs et normes partagées et la complémentarité entre les ressources ainsi que sur les compétences dont disposent ses membres.

Le réseau semble ainsi l’organisation la mieux appropriée à la gestion de projets, à la recherche de la transversalité.

La souplesse exigée permet d’ajuster le nombre de participants aux exigences de la gestion efficace du projet. Le réseau peut être constitué :
– en externe : de fournisseurs, de sous-traitants, d’anciens employés (outsourcing) ;
– en interne : de salariés ou d’équipes provenant des différents services.

L’entreprise en réseau repose fréquemment sur l’externalisation des fonctions qui pourraient être intégrées. Si l’on prend le regard de l’économiste ou du juriste cela pourrait l’apparenter à un modèle de type « UBER », avec le constat que les liens dans l’entreprise sont d’abord de type contractuel dans le cadre de relations clients / fournisseurs généralisées. 

Mais du point de vue des sciences de gestion, la situation est différente. En effet, a complémentarité entre les membres du réseau peut reposer sur leur spécialisation, chacun développant ses compétences dans un champ concurrentiel particulier. Cette complémentarité peut être verticale (différents stades de la filière) ou horizontale (géographique, métier). Dans d’autres cas, les membres du réseau ne sont pas spécialisés et partagent leurs ressources (machines, personnel dans le textile).

L’interdépendance entre leurs membres est un des facteurs de constitution et de pérennité des réseaux. Ceux-ci nécessitent pour fonctionner des organisations collégiales, coopératives, non hiérarchiques.

En pratique les réseaux se caractérisent par des structures allégées, une prise de décision collégiale, des unités périphériques souples et en contact avec les clients. L’autonomie donnée aux structures périphériques leur permet ainsi d’être plus innovantes.