Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

Fini le modèle hiérarchique du « command-and-control », cette séparation entre ceux qui pensent et ceux qui doivent ensuite se contenter d’exécuter.

C’est l’enseignement des travaux du professeur Robert Simons d’Harvard avec son ouvrage Levers of Control : les meilleurs dirigeants et managers utilisent quatre leviers pour réussir la performance de gérer « en même temps » l’atteinte des objectifs prédéfinis et des résultats attendus mais aussi et surtout pour les remettre en cause, permettre l’émergence d’initiatives, bref innover.

• Le levier « systèmes de croyances » (beliefs systems) est utilisé pour communiquer les valeurs de l’organisation. Il inspire et dirige la recherche de nouvelles opportunités. Il communique des valeurs et une vision qui donnent du sens. Ils contrôlent la stratégie dans sa dimension « perspective ».

• Le levier « systèmes de bornage » (boundary systems) est utilisé pour encadrer la recherche d’opportunités en fixant des limites quant aux choix acceptables et aux risques. Il balise le champ stratégique de l’entreprise en lui assignant des frontières. Sans une telle définition des limites, le risque serait grand en effet de voir les ressources de l’entreprise être dilapidées dans des activités où elle ne sera jamais capable de créer un avantage concurrentiel soutenable. Ces systèmes contrôlent la stratégie dans sa dimension « position ».

• Le levier « systèmes de contrôle diagnostic » (diagnostic control systems) est utilisé pour motiver, surveiller ou encore récompenser l’atteinte de buts préétablis. Ce levier doit permettre de décliner la stratégie et les variables critiques pour la performance jusqu’au terrain par des objectifs appropriés et une surveillance constante des résultats au regard des attentes. Ces systèmes assurent donc un contrôle de la stratégie en tant que « plan ». Ils sont naturellement critiques pour un bon fonctionnement de l’organisation car ils assurent la cohérence des actions et focalisent l’attention sur les buts à atteindre.

• Le quatrième et dernier levier regroupe les systèmes de contrôle de type « interactif » (interactive control systems). Ce levier est utilisé pour stimuler l’apprentissage, favoriser l’examen des opportunités impérevues. Ce levier incite à des expérimentations qui in fine pourront alimenter de véritables stratégies nouvelles. Ce levier contrôle donc la stratégie en tant que processus qui se forme et émerge dans l’action (patterns of action).

L’utilisation simultanée de ces leviers, dans l’action, permet de s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie délibérée tout en favorisant l’émergence de stratégies futures qui régénèrent l’organisation elle-même. Chaque levier « contrôle » finalement une des dimensions de la stratégie telles qu’elles ont été mises en évidence par Henry Mintzberg : en tant que perspective, position, plan et forme qui émerge dans l’action.

Si cette représentation a introduit une révolution dans la pensée du contrôle c’est parce que Simons emprunte à la pensée stratégique chinoise l’idée que la décision et l’action ne peuvent être séparées, contrairement à nos représentations occidentales.

Elle constitue à ce titre pour les dirigeants un puissant outil de réflexion pour remettre en cause quelques préjugés tenaces : alors le contrôle avait toujours été vu comme subordonné à la stratégie, cette représentation est désormais obsolète : c’est d’abord la capacité à agir de manière agile et réactive, sans jamais perdre le contrôle, qui détermine l’efficacité réelle d’une stratégie.