Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

On connaît la formule d’Einstein : « Il est plus facile de désintégrer un atome qu’un préjugé… ». Une formule qui en dit long sur le fait que finalement, personne n’aime changer.

Pour comprendre l’acceptation du changement de stratégie, au sein d’une entreprise ou d’une organisation, il faut dès lors analyser à la fois les freins au changement et plus spécifiquement, les « résistances au changement ».

Les obstacles au changement de stratégie sont aussi nombreux que les occasions. Pour discerner ces obstacles, classons-les en quelques catégories simples.

• Première catégorie d’obstacle : L’équilibre des forces et les oscillations continues.
Observons une entreprise, Stellantis par exemple, pour comprendre.

Chaque jour, il se passe des événements à l’intérieur (l’embauche d’un collaborateur, un spécialiste du marché chinois) et à l’extérieur (la signature d’un contrat de coopération avec un sous-traitant : Valeo). Ces deux événements que l’on peut classer arbitrairement en événements interne et externe entraînent eux aussi des modifications dans d’autres entreprises : chez Faurecia, d’où provient le cadre qui connaît la Chine et qu’il convient de remplacer ; chez Valeo, qui va devoir mettre en place une nouvelle chaîne de montage en partenariat avec un associé coréen.

De proche en proche, un vaste environnement va être ébranlé par ces deux événements qui, comme des boules de billard s’entrechoquant, conduisent à une disposition nouvelle des billes sur la table. Mais cette disposition nouvelle, au fond, ressemble à la précédente : le nombre de boules est identique et il est peu important qu’une boule rouge ait remplacé une blanche. L’observateur distrait ne s’en apercevra même pas.

Autrement dit, la multiplicité des mini-changements aboutit à ce que, globalement, leurs effets s’annulent, comme les forces équivalentes des champions de bras de fer rendent immobiles les deux avant-bras, pendant un certain temps tout au moins.

• Deuxième catégorie d’obstacle : l’interdépendance des intérêts et les freins personnels
Dans l’entreprise, certaines forces poussent au changement stratégique, d’autres le freinent. Certes, des oscillations minimes se produisent tous les jours – nous l’avons constaté – mais le camp des progressistes qui s’oppose à celui des conservateurs ne l’emporte que rarement pour déclencher une modification profonde.

En effet, le changement brutal risquerait d’entraîner un bouleversement des intérêts, des avantages, des rôles auxquels sont attachés les progressistes comme les conservateurs. Or, les motifs individuels de résistance à tout changement sont nombreux.

Toutes ces raisons renforcent l’impression selon laquelle une entreprise ne connaît que des oscillations continues et quasi quotidiennes autour d’un point d’équilibre qui lui-même ne change que très rarement.

• Troisième catégorie d’obstacles ou de freins : Le poids de l’organisation initiale
Dans toutes les entreprises, les fondateurs ont constitué un système de rôles et de tâches lorsqu’ils ont lancé leur affaire. C’est la spécialisation. Ils y ont, en outre, mis en place des procédures d’intégration pour assurer l’unité de l’action. Ces choix ont modelé la vocation, la structure, la répartition du pouvoir, la culture de la firme, sa stratégie. Bref, une configuration lourde s’est constituée et tend à se maintenir parce qu’elle contient en elle toutes les motivations de l’action initiale, toute l’intention du dirigeant fondateur.

C’est ainsi que la recherche a démontré que Polaroid n’a par exemple jamais su quitter le modèle « lame de rasoirs » imaginé par son fondateur Edwin Land en dépit d’efforts pendant plus d’une décennie pour prendre le virage du numérique qui supposait d’imaginer une autre manière de prendre des photographies, non destinées à être imprimées.

Bien entendu, cette configuration faite de routines se transforme sur le plan structurel, sur celui de la répartition du pouvoir et de la culture, mais lentement, difficilement, car l’impression du modèle de départ bride le changement stratégique.

• Quatrième et dernière catégorie d’obstacles : Les biais cognitifs

La capacité de réaction stratégique des organisations est fréquemment freinée par une mauvaise perception, une interprétation erronée des signaux de l’environnement ou encore par des décisions lentes ou mal mises en œuvre. On ne compte plus les exemples tels que Blackberry qui a manqué le virage stratégique des écrans tactiles, Microsoft qui jugeait que l’IPhone d’Apple n’avait aucun avenir ou encore qui est passé à côté de l’émergence des réseaux sociaux… jusqu’à se rendre à l’évidence qu’un rachat de LinkedIn lui permettait de rattraper une part de son retard.

En résumé, des forces de cohésion interne d’origines diverses (structurelles, culturelles, relationnelles) aboutissent à ce fait : en dépit de l’opinion courante et de la volonté affichée de leurs dirigeants, les entreprises changent moins de stratégie que l’on pourrait s’y attendre, même quand elles devraient s’y contraindre.

La religion du nécessaire changement brutal et permanent bute donc sur l’idée que le changement est souvent beaucoup plus « lent » et « organique » que « révolutionnaire ». Il trouve alors son origine d’abord en interne plutôt qu’en externe et aboutit à un simple rajeunissement de l’entreprise. Il s’agit d’une forme de changement « systématique », due à la volonté normale de toute entreprise de s’améliorer en continu, et débouchant sur des réformes parfois importantes certes mais non révolutionnaires.

Puisqu’après tout, nous le savons depuis Einstein : il est définitivement plus facile de désintégrer un atome qu’un préjugé »…