Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

On le sait, les organisations en général et les entreprises en particulier, sans doute comme les humains, ne connaissent pas d’évolution linéaire. Le changement stratégique et organisationnel se produit ainsi au terme d’une alternance de phases constituées :
- de périodes de continuité pendant lesquelles les forces internes ou la dynamique externe ne peuvent pas briser la tendance à l’homogénéité ;
- de moments de ruptures périodiques où le système explose.

Le modèle de Greiner est une aide précieuse pour comprendre comment les phases de croissance sont suivies de crises, partant du principe que les changements de stratégie et les changements d’organisation sont toujours intimement liés.
Ainsi, lorsque l’entreprise vieillit, elle voit augmenter sa taille et elle traverse différentes phases d’évolution où les changements sont progressifs. Chaque phase d’évolution est caractérisée par un style de management dominant qui permet la croissance. Mais ce management devient inadapté, atteint ses limites, et provoque une crise dont l’entreprise ne sor en adoptant un nouveau management :

Considérons ainsi les phases de la croissance de Greiner

• Phase 1 : c’est la phase de créativité. Le fondateur, un entrepreneur souvent peu passionné par les tâches managériales, s’investit totalement dans la conception et la vente des nouveaux produits. La communication est informelle et l’organisation inexistante. Mais la croissance de l’activité requiert de la méthode, des procédures. C’est la crise de leadership qui peut être fatale et dont l’entreprise ne sort qu’en intégrant un nouveau manager capable d’introduire des techniques de management.

• Phase 2 : c’est la phase de direction. Elle se caractérise par une organisation hiérarchique fonctionnelle, une spécialisation des tâches, des systèmes de contrôle, une communication plus formelle. Quand l’entreprise continue sa croissance, le caractère très centralisé de cette organisation devient la source de la crise d’autonomie à laquelle beaucoup d’entreprises répondent en mettant en place une décentralisation des responsabilités.

• Phase 3 : c’est la phase de décentralisation. Elle se traduit par l’adoption d’une structure décentralisée où les responsables d’usines et de marchés gagnent en autonomie ; des centres de profit sont créés, la direction générale pratique une gestion par exception, et s’occupe plus de stratégies d’acquisitions que de management opérationnel. Cette décentralisation et l’autonomie grandissante prise par les unités conduisent l’entreprise à une grave crise de contrôle dont l’entreprise peut se sortir par la coordination.

• Phase 4 : c’est la phase de coordination. Elle implique la mise en œuvre de systèmes formels de planification et de contrôle, un renforcement des services fonctionnels d’état-major coordonnant et contrôlant les activités décentralisées, une centralisation des systèmes d’information, un contrôle des activités reposant sur le retour sur investissement. Ces systèmes permettent le développement de l’entreprise mais suscitent aussi un manque de confiance, des rivalités entre le siège (staff) et les services opérationnels (line). Les systèmes formels de coordination sont générateurs de procédures, de rigidité, et conduisent à une crise de bureaucratie.

• Phase 5 : c’est la phase de collaboration. Elle repose sur une approche plus flexible et plus humaine du management qui implique de multiples équipes transversales orientées projet, une réduction des équipes du siège, une structure matricielle, des systèmes de contrôle formels plus légers jouant un rôle de facilitateurs, des systèmes d’information en temps réel, des programmes de formation orientés vers les aptitudes comportementales. Ces pratiques, que l’on observe aujourd’hui dans les grandes entreprises internationales, peuvent provoquer une crise de saturation psychologique due à la pression du management et au stress dans des groupes de très grande taille. Une réponse à cette crise réside peut-être dans une phase d’externalisation d’activités, de fonctionnement en réseau, d’alliance, etc.

Il est clair que la durée des phases est variable selon les secteurs (leur rythme de développement), selon les entreprises et que ce modèle, comme tout modèle d’ailleurs, ne peut prétendre s’appliquer à toutes les entreprises.

Il présente cependant l’intérêt d’offrir des repères d’autant plus utiles que les changements de phase, les « révolutions », s’accompagnent souvent d’un changement de dirigeant.

Alors, dirigeants, managers, osez vous poser la question : dans quelle phase pensez-vous que votre organisation se situe… aujourd’hui ?