GPMC à l'hôpital : avancées et difficultés

La mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences, la GPMC, dans un hôpital public, ne va pas de soi. Car elle suppose l’introduction de pratiques et de concepts (métier, compétence, évaluation, projet professionnel) qui sont très éloignés des pratiques administratives traditionnelles dans la fonction publique hospitalière (statut, qualification, notation, carrière). Selon l’ANFH, plus de 40% des établissements de plus de 1000 agents ont rencontré dans difficultés pour mettre en place la GPMC, et la proportion atteint même les 70% pour les petits établissements de moins de 50 agents.

Alors quelles sont les avancées et quels sont les problèmes rencontrés ?

Les avancées, nous en voyons 3 :

• La première, une modernisation et une uniformisation de l’évaluation annuelle

Des entretiens d’évaluation étaient réalisés depuis longtemps dans la plupart des établissements mais ils étaient peu structurés et principalement destinés à établir la notation de l’agent sur des critères simples comme la façon de servir. Avec les nouvelles fiches d’évaluation basées sur les compétences, la nouvelle procédure est davantage structurée et elle donne aux agents une perception plus objective de l’évaluation, plus juste aussi du fait de sa généralisation à tous les services. La rubrique sur les savoir-être donne une légitimité au cadre pour aborder la question du comportement de l’agent, sujet difficile à aborder autrement.

• La 2e avancée, ce sont des remontées plus riches du terrain sur les besoins de formation

En lançant la discussion sur les compétences requises et détenues, la liaison se fait facilement sur l’expression des besoins de formation. Les cadres sont en mesure de les faire remonter à la direction des soins et des ressources humaines, et ces directions disposent alors de plus de données pour élaborer un programme adapté, plutôt que de reconduire d’année en année un plan de formation en partie obsolète.

• La 3e avancée, c'est le développement des compétentes managériales des cadres

La démarche GPMC permet d’impliquer les cadres de proximité (soignants, techniques, médico-techniques et administratifs) dans l’analyse des compétences requises et l’évaluation des compétences détenues par leurs équipes. Cela les incite à réfléchir en termes de transformation des activités et d’accompagnement des agents. La dimension « management » de leur fonction prend alors tout son sens.

Les difficultés rencontrées, nous en présentons également 3 :

• Tout d'abord, la contradiction entre l'outil de GRH et l'outil de management

Il apparaît une contradiction entre les objectifs de la DRH qui cherche essentiellement une remontée des besoins de formation et des souhaits de mobilité, et les objectifs des cadres qui cherchent un outil de management de proximité. La DRH va alors privilégier des fiches d’évaluation génériques, qui facilitent la synthèse des informations grâce à des rubriques identiques pour le même emploi, alors que les cadres souhaitent disposer de fiches adaptées aux spécificités des postes dans leur service afin de pouvoir gérer au mieux l’adéquation entre compétences requises et compétences détenues.

• Ensuite, les agents s'approprient peu la démarche

Très peu d’agents préparent l’entretien, lisent les documents et les livrets de présentation de l’évaluation, et déploient les efforts nécessaires pour développer leurs compétences. Certaines catégories, les moins qualifiées, expriment très peu de demandes de formation. Ce manque de motivation pour l’évaluation est lié à son manque d’impact sur la rémunération et sur la carrière. Seule la note a une influence sur la rémunération et elle est très limitée.

• Enfin, la surcharge de travail générée par ces entretiens est difficile à supporter

Les cadres soulignent le caractère chronophage de l’évaluation. Il faut consacrer 1h à 1h30, cela prend énormément de temps, surtout quand on encadre un nombre élevé d’agents.

S’il faut veiller à limiter la durée des entretiens en réduisant le nombre de compétences à évaluer, il faut maintenir les entretiens d’évaluation, qui constituent une occasion unique d’échanges approfondies entre les agents et leur supérieur hiérarchique, et une source indispensable d’informations sur les besoins de formation et les souhaits de mobilité.