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ACCUEIL STRATÉGIE & MANAGEMENT Stratégie & Management Hôpital public : changement...
07/09/201704:14

Depuis le début des années 2000, l’hôpital public a connu une vague de réformes qui ont eu un impact très important sur le travail des agents. On peut notamment citer la tarification à l’activité (T2A) en 2004 qui concerne son mode de financement, les Pôles d’activités médicales en 2005 qui ont concerné l’organisation interne, et en 2016 les Groupements hospitaliers de territoire qui concernent cette fois l’organisation externe. Toutes ces réformes ont été réalisées dans un contexte financier très contraint.

 

Il s’agit de réformes macro-économiques ou macro-organisationnelles descendantes. Il revient alors aux acteurs de terrain de tenir compte de leurs conséquences sur le travail, et de concevoir de nouvelles pratiques de travail appropriées (développement de la chirurgie ambulatoire, mobilité intra pôle, parcours de soins inter-établissements, etc.).

 

Mais la conception de ces nouvelles pratiques est difficile car elle nécessite l’ouverture de discussions sur l’organisation du travail. Or, l’hôpital est cloisonné avec des groupes professionnels distincts (soignants, administratifs, médecins et personnel techniques). Les relations entre ces groupes sont de plus en plus de défiance en raison des pressions économiques croissantes. Les espaces de discussion sur le travail se raréfient en raison de la surcharge de travail et de l’empêchement des cadres retenus par des tâches administratives et de reporting. Les réunions interdisciplinaires au sein des services ou des pôles se font de plus en plus rares faute de temps. 

 

Comment accompagner, dans ces conditions, la réouverture de discussions sur le travail dans des services où les relations entre les groupes professionnels sont dégradées ?

 

Intéressons-nous aux barrières politiques. Que faire quand les acteurs refusent de participer à un groupe de travail ?

 

- Premièrement, contourner la peur de l’accusation : pour cela je recommande de mandater une personne étrangère à la situation étudiée pour rencontrer les principaux intéressés et observer la réalisation du travail. Par exemple, une personne d’un autre service ou d’un autre établissement, un chercheur ou un consultant. Les acteurs ne souhaitent pas s’exprimer devant un groupe mais acceptent plus facilement de s’exprimer en entretien individuel. On peut ainsi identifier les points de blocage.

- Faire présenter le diagnostic par une personne perçue comme neutre. 

- Baser le diagnostic des dysfonctionnements sur l’organisation et non pas sur les personnes.

- Organiser les premières réunions de présentation du diagnostic en dehors de la présence de la hiérarchie pour libérer la parole.

- Deuxièmement, orienter les travaux du groupe sur des problématiques quotidiennes et concrètes, qui donnent envie de contribuer aux projets. Aujourd’hui les agents hospitaliers sont lassés de participer à des réunions qui ne débouchent pas sur des actions qui ont un impact positif sur leur quotidien.

- S’attaquer en priorité aux questions simples et rapides à traiter pour redonner confiance.

-  Faire le lien avec la hiérarchie et la Direction pour que des actions soient rapidement mises en oeuvre.

 

Voilà un certain nombre de préconisations simples pour remettre les agents autour de la table et ouvrir des discussions sur l’organisation et le contenu du travail.

 

Christophe Baret, Hôpital public : changement et ouverture du dialogue sur le travail, une vidéo Stratégie & Management.


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Mots clés : ManagementSanté : Services et industrieFNEGEDialogue socialHôpitauxConduite du Changement

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