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Contester la hiérarchie

Enregistré le mardi 22 juin 2021 . 4 min. 30

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Bureaucratie totale, bullshit jobs, stupidité fonctionnelle ou médiocratie, les plus percutantes parmi les critiques des systèmes managériaux contemporains semblent converger quant à la désignation d’un ennemi commun. Cet ennemi, c’est le principe même de la hiérarchie des structures.


A la hiérarchie en effet on reproche volontiers toutes sortes de choses: la négation de l’intelligence des foules, l’asymétrie d’information entre les hiérarques d’un côté et les exécutants de l’autre, enfin le manque de transparence. La distance, aussi, qu’elle ne manque pas de créer entre les personnes au travail, qui n’ont plus entre elles que des « rapports hiérarchiques » c’est-à-dire des rapports fonctionnels dépourvus d’empathie, et qui ne font que creuser l’incompréhension générale et la pauvreté des relations personnelles. S’ensuivraient les petites et les grandes catastrophes de la vie des entreprises et des administrations, par disfonctionnement autocratique en haut des sphères, par interdiction de remettre en cause des processus surmonitorés au niveau inférieur. Plus personne ne s’interrogeant sur la singularité des situations vécues d’où des catastrophes en série dans tous les domaines de l’industrie, de la chirurgie, de la santé publique ou du transport aérien. C’est du reste pour lutter contre cette forme ramifiée de la banalité du mal que des propositions comme l’entreprise libérée, sous entendue libérée du principe hiérarchique, ont fait florès depuis quelques années.


Mais qu’est-ce au juste qu’une hiérarchie, telle est la question sur laquelle s’interroge John Child, professeur de commerce à l’Université de Birmingham et Fellow de la British Academy, dans un ouvrage où il la définit comme un système où les membres sont rangés selon un certain statut, induisant de fait des relations inégalitaires. Essai dans lequel il s’empresse d’ajouter que ce phénomène est inévitable ainsi que le met en évidence l’histoire des organisations : elle est en fait la seule solution jamais trouvée au problème de l’autorité, ou plus précisément au manque d’autorité. C’est ainsi que pour Taylor l’usine est composée de manager, de contremaîtres et d’ouvriers, qu’un Club de foot de ligue 1 a un entraîneur, un adjoint et un préparateur physique, que l’Eglise catholique est constituée d’évêques, de prêtres et de diacres.. on pourrait multiplier les exemples. Ces organigrammes sont supposés donner de la clarté et de la stabilité, ainsi que le justifiait déjà, affirme l’auteur, Platon en personne. Et quand bien même ces organigrammes ne diraient rien du pouvoir réel des membres de l’organisation comme cela arrive parfois, combien de chefs sans autorité en effet, c’est pour mieux comprendre le caractère d’autant plus inévitable de leur présence : car lorsque les hiérarchies formelles voient leur importance chuter, c’est au bénéfice de hiérarchies plus informelles. De sorte que le principe reste peu ou prou le même car à l’inverse si les hiérarchies informelles perdent de l’influence, c’est alors que l’organigramme officielle redevient décisif pour la prise de décision.


Le problème en fait est ailleurs que dans la disparition pure et simple du quasi-universel principe de subordination, entrevu finalement nulle part, pratiquée, que dans son manque de légitimité et d’efficacité dans un monde de plus en plus complexe qui semble donner l’avantage aux structures en réseau, par définition moins verticales. Dès lors indique l’auteur les organisations « plates » paraissent offrir le meilleur dispositif dans un monde qui ne l’est pas : elles facilitent l’engagement des salariés, favorisent la communication à tous les niveaux et la « codétermination », sur le modèle de management à l’allemande. L’auteur évoque l’holacratie, fondée sur l’auto-organisation des équipes de travail, mais il insiste surtout sur la nécessité, toute démocratique, de pouvoir sans cesse demander des comptes au management sur les actions engagées. Bref de se rapprocher de solutions hétérarchiques qui donnent plus de place à l’intelligence collective dans la résolution des problèmes et à la préservation du bien commun.


En bref, des réseaux décentrés, sans pyramide ou représentation rigides, en permanente métamorphose qui font penser à ce que les philosophes Deleuze et Guattari présentaient sous la forme du rhizome, « la tige souterraine de certaines plantes dont la face intérieure donne naissance à des racines adventives ».


Pour filer la métaphore végétale donc, l’avenir des organisations serait plus rhizomatique qu’arborescent. Mais un deuxième tome sur cet avenir botanique qui demeure en jachère, que les théoriciens des organisations pourraient alors à leur tour cultiver, reste provisoirement à écrire.


D'APRÈS LE LIVRE :

Hierarchy : A Key Idea for Business and Society

Hierarchy : A Key Idea for Business and Society

Auteur : John Child
Date de parution : 08/05/2019
Éditeur : Routledge
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