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Le paradoxe de la stupidité

Enregistré le mardi 23 mai 2017 . 3 min. 30

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Laissons-nous encore une place à l’expression de l’intelligence humaine dans les organisations bureaucratiques? “Just do it” ne serait-il pas devenu, non seulement le  slogan d’un équipementier sportif, mais encore le modus operandi de nos entreprises? C’est ce qu’avancent dans un essai récent, non traduit en français, the Stupidity Paradox, deux auteurs influents dans les études contemporaines en gestion, Mats Alvesson et André Spicer. 


Dans ce livre ils dénoncent un phénomène de « stupidité fonctionnelle » qui correspondrait selon eux, malgré les déclarations de principe des entreprises toujours friandes de « parcs scientifiques », de zones d’innovation et de clusters de connaissance, à une inclination visant à réduire le champ de vision des collaborateurs. La stupidité fonctionnelle atteint son paroxysme lorsque chaque agent se montre capable de faire son job sans jamais poser la moindre question sur sa raison d’être.  Pour Alvession et Spicer, ce phénomène touche d’abord les plus diplômés parmi les collaborateurs et c’est là un paradoxe saisissant : il faut être prétendent-ils relativement intelligent pour être fonctionnellement stupide.


Selon les auteurs le phénomène s’installe en trois étapes : premier temps, ne pas s‘interroger ce qui fait l’air du temps, la doxa, l’idée commune. C’est le stade du manque de réflexivité personnelle où l’on se montre incapable de douter des croyances dominantes.

Le deuxième stade c’est celui dans lequel la question du pourquoi de l’action n’est plus jamais posée mais que seule compte le respect de l’ordre hiérarchique, les conventions tacites ou mêmes les tabous organisationnels. 


Le troisième aspect c’est lorsque les personnes cessent de s’interroger sur les conséquences de leurs actions au-delà de leur périmètre propre. Ils restreignent ainsi leurs capacités de raisonnement au strict minimum, c’est-à-dire à l’aspect technique de leur action passée, présente et à venir.


Certes les auteurs n’ignorent pas que la réflexion, lorsqu’elle est critique, peut être mal perçue. Et si les managers fonctionnent sur ce mode appauvri c’est aussi parce qu’ils y ont intérêt eux-mêmes. Ne faut-il pas mieux appliquer les décisions sans broncher plutôt que d’interroger en permanence leur pertinence et leur sens ? Et non seulement les managers mais aussi les organisations elles-mêmes : en cultivant la stupidité fonctionnelle expliquent Alvesson et Spicer, les organisations espèrent éviter le coût induit par la remise en cause des schémas en vigueur.


Sur le court terme, la stupidité fonctionnelle offre certaines garanties de stabilité et d’efficacité. Mais sur le long court, les vœux pieux, les effets de mode stériles, l’imitation sans examen des concurrents, la poursuite aveugle d’objectifs douteux, notamment sur un plan éthique, peuvent avoir des conséquences dramatiques. Les auteurs de citer Nokia, ce fabricant de mobile qui a chuté notamment grâce à son logiciel Symbian, une abomination informatique monumentale mais que personne dans l’entreprise n’a voulu reconnaître, dans la mesure où la culture de l’entreprise à cette époque interdisait l’expression de la moindre pensée négative. Or supprimer la conscience des problèmes, ou les problèmes de conscience, n’a jamais supprimé un problème quel qu’il soit.


Cela signifie au final que remettre en cause nos opinions courantes et se tenir prêt à justifier de nos actions sont des preuves d’une certaine maturité intellectuelle dont les entreprises ont besoin. Les managers ne sont pas que pour contraindre et imiter, et s’en glorifier ensuite, mais pour innover et imaginer de nouveaux modèles d’affaires. Pour cela la stupidité ne peut leur être d’aucun secours.


D'APRÈS LE LIVRE :

The stupidity paradox: The power and pitfalls of functional stupidity at work

The stupidity paradox: The power and pitfalls of functional stupidity at work

Auteur : Mats Alvesson et Andre Spicer
Date de parution : 07/05/2015
Éditeur : Profile Books Ltd
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