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Sortir de l'enfer des règles absurdes

Publié le lundi 12 octobre 2020 . 4 min. 38

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Chartes d’éthique, guidelines en tout genre, codes de comportement, règlements intérieurs, normes ISO, l’empire des règles n’a eu de cesse d’étendre son influence dans le monde organisationnel. L’inflation normative n’épargne d’ailleurs plus personne : des milliers de lois et des dizaines de milliers de décrets co-exitent en France quand la dernière édition du code du travail fait plus de 3000 pages. Qui trouve le temps et la force d’attention de connaître toutes ces montagnes d’obligations et de prescriptions ? Est-on par ailleurs certains que cette amplification règlementaire apporte les satisfactions escomptées ?


A en croire Christian Morel, qui publie un troisième volume consacré aux décisions absurdes, aux Editions Gallimard, ce n’est visiblement pas le cas. Exemple : « Pendant qu’il trafiquait l’électronique de ses moteurs automobile, écrit-il, Volkswagen était certifié respectueux de la norme ISO 14001 concernant la responsabilité environnementale » (p. 33). Le surcroît de règles, ces pièces détachées du réel, implique explique-t-il un surcoût associé, une rigidification des structures et des relations, constituant un frein avéré à l’innovation et à l’initiative. Ici notons-le, rien de très nouveau, rien que nous ne savions déjà.


Mais l’intérêt du diagnostic est ailleurs : dans la description des causes de ce naufrage règlementaire, et dans les moyens d’en sortir. La cause majeure identifiée ici est la croyance toute taylorienne que l’organisation parfaite, celle qui prévoit tout, est à portée de mains. Il suffirait donc de tout baliser, de tout deviner à l’avance, de faire comme si les événements n’existaient pas. De fait les nouveaux outils numériques liés à l’intelligence artificielle ne font qu’ajouter à cette illusion. Illusion qui constituerait néanmoins une sorte de marché, car nombreuses sont les entitiés qui vivent des métiers du contrôle et de la certification. Elle enfanterait aussi un moyen d’exister pour celles et ceux qui pensent agir mais ne font en fait rien d’autre que créer de nouvelles règles.


Selon Morel ce ne sont évidemment pas l’existence de règles qui pose problème, mais l’absence de gouvernance quant à leur démultiplication sans limites. Pour contrecarrer cette cet accroissement, les Etats-Unis ont tenté, mais sans grand succès, d’imaginer des «  sunset laws », ce qui signifie littéralement « lois à crépuscule » et qu’on pourrait traduire par « lois avec date de péremption » (p. 116). Quand d’autres pays, explique également Morel, ont dû créer une législation du « bon samaritain », afin que celui qui « porte assistance à une personne en danger ne puisse être poursuivi s’il commet une erreur – aux conséquences pénales et civiles toujours possibles - lors de son intervention. »  (p. 50).


Dans la deuxième partie du livre, la plus riche, le lecteur est invité à comprendre comment et pourquoi le nombre de règles n’a d’égal que leur inefficacité, en s’appuyant notamment sur le manque de verbalisation. L’auteur prend notamment l’exemple du Costa Concordia, dont le naufrage serait dû au fait que les membres de l’équipage parlaient de nombreuses langues et qu’ils ne s’étaient pas accordés sur celle qu’ils devaient utiliser en cas de pépin technique. L’auteur de l’essai ajoute une autre raison plus étonnante au manque d’impact positif des règles : le manque d’esprit de corps (p. 196) et de convivialité. En matière de sécurité aérienne, il ne ferait aucun doute que le bar de l’esquadrille est le lieu de résolution privilégié des problèmes auxquels sont confrontés les équipages. Morel explique que « ce sont les débriefings qui complètent le débriefing officiel, (mais) qui présentent l’immense avantage de se dérouler transversalement » (p. 204).


Pour lutter contre ces « trous de langage » (p. 153), dans la médecine, le transport, la négociation commerciale et la gestion des ressources humaines, notre auteur avance la notion de « compétence augmentée », supposée nous rendre capable de « gérer des situations non prévues » (p. 105). Les pilotes d’easyjet par exemple sont invités à s’entraîner à guider leur avion manuellement pour éviter de faire trop reposer leurs décisions sur les fonctions de pilotage automatique.


Or le cas de l’aviation est emblématique ici, car il se produit souvent à deux, le co-pilotage permettant l’échange, la contradiction et aussi la solidarité. De même dans le domaine hospitalier où l’on constate que lorsque le médecin titulaire et l’interne ne travaillent pas en binôme, les erreurs médicales ont tendance à se multiplier.


Or n’y aurait pas ici une leçon profonde à méditer pour cet art du pilotage qu’est le management ? Les frères Cohen ou les sœurs Wachowski au cinéma, Warren Buffet et Charlie Munger dans la gestion d’actifs, ou pour donner un exemple hexagonal plus discret Emmanuel Chain et Thierry Bizot dans la production audiovisuelle, ne seraient-ils pas la preuve que le copilotage contradictoire est souvent supérieur au téléguidage unidirectionnel et sans contrepoint ?


Réf.

Morel, C. (2018). Les décisions absurdes III. Nrf Editions Gallimard : Paris.


D'APRÈS LE LIVRE :

Les décisions absurdes III

Les décisions absurdes III

Auteur : Christian Morel
Date de parution : 26/04/2018
Éditeur : Gallimard
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