Partir de l'expérience client pour définir sa propositon de valeur

La révolution expérientielle, initiée au tournant des années 1980 par Morris Holbrook notamment, a profondément impacté la manière dont sont définies les offres et dont se conçoivent aujourd’hui les marchés. Ce tournant a progressivement touché la recherche française en marketing et conduit à remettre en question la vision que l’on avait du comportement du consommateur. Il y a une quinzaine d’années, nos travaux réalisés avec Yves Evrard et Philippe Aurier, ont tenté de concilier et d’intégrer la vision traditionnelle de la valeur d’échange avec celle de la valeur de consommation, beaucoup plus centrée sur l’analyse et la décomposition de l’expérience et de ses significations. Nous avons en particulier déconstruit la manière dont les salles de cinéma créent et délivrent de la valeur (valeur utilitaire, connaissance, stimulation expérientielle, lien social, spiritualité, signe social) en contrepartie des sacrifices monétaires et non monétaires consentis par les clients. La promotion du lien social (conversations, lieu de rencontre, etc.) a notamment été soulignée comme l’un des plus puissants moteurs de la création de valeur dans ce contexte particulier. Une multitude de recherches en marketing se sont efforcées, comme nous, d’appliquer, d’affiner et de prolonger cette approche expérientielle de la valeur. Elles ont traité de la valeur de l’innovation, de l’artisanat d’art, du spectacle sportif (Bourgeon-renault & Bouchet, 2007), de la distribution (Ochs et Rémy, 2006), du Trekking (Ladwein, 2005), de la consommation de vin, des festivals de musique, des émissions télévisées, de l’e-commerce,  de la customisation de masse (Merle, Chandon et Roux, 2008), etc. Cette révolution théorique du marketing expérientiel est alors entrée en résonnance avec les grandes mutations stratégiques opérant au sein des entreprises … et ce n’est pas tout à fait un hasard !

Premièrement, nombre d’entreprises sont passées d’un marketing de la transaction, orienté vers la stimulation de ventes à court terme, à un marketing de la relation, des réseaux et des interactions. Cela a conduit les managers à porter davantage d’attention à ce qui se produit après l’achat, c’est-à-dire aux expériences de consommation, d’utilisation et de possession vécues par les consommateurs. De l’expérience vécue dépendent la fidélité et l’engagement des clients ainsi que le bouche à oreille qui sera émis. Or, cette expérience ne se résume pas à une appréciation de la qualité par rapport à un prix qui a été payé.  Certes, le jugement portant sur l’équité de l’échange et la justice du prix constituent toujours et encore une constante chez les consommateurs. Payer trop cher un bien ou un service de qualité médiocre est une injustice difficile à supporter qui se retourne à terme contre son auteur. Cependant, l’expérience ne se résume généralement pas à ce jugement et implique aussi des émotions positives et négatives, des bénéfices symboliques et sociaux, du plaisir et du jeu, etc. La diffusion de l’orientation client et des stratégies client dans les organisations contribuent donc à mettre l’accent sur l’expérience au sens large sans se limiter à la transaction.

Deuxièmement, l’utilité, la qualité et le rapport qualité / prix ne sont souvent plus des facteurs de différenciation suffisants. La différence ne vient plus simplement de la satisfaction des besoins et attentes des clients. Elle provient de l’expérience qui se doit d’être unique et « différenciante » pour devenir mémorable et déboucher sur un engagement du client. Ce n’est plus seulement la satisfaction qui est recherchée mais l’enchantement et le réenchantement des clients au cours de leurs expériences. L’enjeu consiste donc à « assurer l’essentiel » en termes de qualité, de satisfaction et de prix, mais aussi et surtout à enrichir l’expérience au travers d’émotions, de jeux, de symboles, de liens sociaux et communautaires, etc. Par exemple, de nombreux développeurs de sites web, d’applications mobiles ou d’objets connectés tentent désormais « l’aventure de la gamification », c’est-à-dire introduisent l’univers du jeu dans des domaines « sérieux » qui étaient jusqu’à présent centrés sur l’utilité, le service et le prix.

Troisièmement, la perspective utilitariste de la valeur s’applique difficilement aux activités récréatives, ludiques et de loisirs et n’appréhende pas correctement les plaisirs sensoriels, les rêves et l’imaginaire, le plaisir esthétique, les réponses hédoniques et émotionnelles et les significations symboliques de la consommation. En effet, comment peut-on se limiter à l’utilité et au rapport qualité/prix d’une visite au musée, d’un festival de musique, d’une dégustation de vin, d’une ballade en montagne, d’une lecture de romans, etc. ? Une représentation utilitariste de l’échange est certes appropriée pour beaucoup de biens de commodité et services utilitaires, tels que l’envoi de courrier, l’achat de produits alimentaires, la réservation d’une chambre d’hôtel, l’achat de petit électroménager, etc. Mais dans cette course vers la différenciation, même l’objet le plus utile et le plus futile peut potentiellement intégrer d’autres fonctions et produire d’autres expériences. Une entreprise comme Seb par exemple ne jure plus que par l’expérience utilisateur et tente de comprendre tous les ressorts de la consommation. La friteuse connectée de Seb (Actifry smart XL) permettent de suivre la cuisson à distance au travers d’une application, d’obtenir des recettes et un coaching nutritionnel et donne accès à des échanges avec une communauté d’utilisateurs. L’expérience client comporte ainsi des éléments à la fois utilitaires (cuire les frites), hédoniques (plaisir de cuisiner), sociales (communauté, échanges) et symboliques (rapport au corps, estime de soi).

En définitive, l’article originel de Holbrook et Hirschmann dans le Journal of Consumer Research en 1982 ainsi que les travaux d’Holbrook et Corfman sur la valeur qui leur ont succédé en 1985 ont profondément marqué la recherche en marketing et ont incité une multitude d’entreprises à redéfinir et enrichir leur proposition de valeur.  Trois risques se présentent alors aux entreprises : 1) proposer une sous-valeur, c’est-à-dire une expérience banalisée, appauvrie ou réduite aux fonctions essentielles qui ne permettrait pas de l’emporter face aux concurrents ; 2) développer des non-valeurs, c’est-à-dire intégrer un ensemble de bénéfices qui certes enrichissent l’expérience mais ne sont pas valorisées à juste titre par les clients ciblés ; 3) délivrer une sur-valeur aux clients, qui nécessiterait un excès d’investissements et de ressources financières sans procurer en retour une valeur suffisante à l’entreprise (valeur à vie du client limitée, coûts élevés et marges insuffisantes). Cette quête d’un cercle vertueux où l’entreprise apporterait plus de valeur à ses clients et obtiendrait en retour, par effet de réciprocité, plus de valeur de ses clients, constituent le moteur et l’espoir de nombreux managers. Mais le point de départ est toujours de décomposer et mesurer la valeur que les clients extraient de l’expérience, c’est-à-dire de cette tranche de vie qui les lie à l’entreprise et à ses marques.