Transformer une entreprise, ce n'est pas se contenter de piloter le changement !

Dans un monde dans lequel les mots sont expurgés de leur sens, nous ne pouvons que constater la difficulté qui est la nôtre de nuancer, d’appréhender la complexité.

Concernant le changement et la transformation, revenons aux étymologies !

Changer vient du latin « cambiare » (« échanger »). Le Littré nous dit qu’il s’agit notamment de « céder une chose pour une autre, prendre en échange ». Transformer vient du latin « transformare » qui signifie « métamorphoser » c’est-à-dire modifier la forme.

Ce retour aux étymologies nous permet de mettre en exergue une différence fondamentale entre les deux mots :
• « Changer » semble décrire un processus dont le résultat peut être connu d’avance,
• « Transformer » semble décrire un processus peu ou pas visible mais dont le résultat ne se constate qu’à posteriori (sanction du succès ou de l’échec).

Ainsi dans une entreprise :

• Nous pouvons donc dire que les structures se changent (outils, processus, procédures, organigrammes, modes opératoires…)
• Cependant les comportements ainsi que les modes de fonctionnement (qui sont invisibles) se transforment.
• Dans cette optique, changer, c’est passer d’un état A à un état B (état B étant souvent connu à l’avance).
• Transformer, c’est modifier les modes de fonctionnement, les comportements, les modes de régulation eu égard au réel qui, par essence se renouvelle en permanence. Les modes de fonctionnement et les comportements résistent aux outils instrumentaux et donc à la prescription.
• Pour transformer, il peut être nécessaire de changer (outils, processus…) mais l’inverse n’est pas forcément vrai.

Dès lors, pour transformer, outre les changements d’outils, de processus, etc…, il faut instituer les conditions qui permettent aux individus, malgré les contingences du réel, de disposer des capacités adéquates et de la sagesse pratique nécessaire pour négocier, à bon escient, avec le réel. Transformer, c’est donc continuellement orchestrer les conditions d’un dialogue fécond avec le réel.

Si nous voulons être rigoureux, on peut dire qu’il est possible d’être un expert en changement mais certainement pas un expert en transformation comme l’organisateur de mariages n’est pas un expert en amour. L’amour comme la transformation ne se prescrivent pas.

Un tel distinguo permet d’éclairer de nouveau l’action collective dans les organisations et les insuffisances méthodologiques des démarches dites de « conduite du changement » essentiellement instrumentales c’est-à-dire sous-tendues par une logique mécaniste de l’organisation, les hommes devant répondre à des influx techniques.