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Le triangle des valeurs : l'impératif de cohérence éthique

Publié le mardi 2 mai 2017 . 4 min. 57

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Les dirigeants d’un célèbre cimentier ont récemment émis le souhait d’être les fournisseurs pour l’édification du mur prévu par le nouveau président entre les Etats Unis et le Mexique, se mettant ainsi en opposition totale avec les « valeurs » que le groupe promeut depuis des années. Pourtant, quelques semaines auparavant, le groupe avait déjà été accusé de financer des organisations de l’état islamique en Syrie, et le PDG avait dû faire amende honorable et annoncer la création d’un comité « éthique, intégrité et risques ».


Une question se pose : comment les salariés vivent-ils cette tension ? Est-il possible de vivre sereinement sa vie professionnelle alors qu’on assiste à ces débats sur la scène des medias ?


De même, est-il supportable de voir la dénonciation d’une discrimination ou d’un harcèlement dont on a été témoin, être enterrée par sa hiérarchie alors que toutes les plaquettes de l’entreprise parlent de respect, de reconnaissance et promeuvent la ligne d’alerte pour signaler des dérives ?


Comment gérer des injonctions paradoxales quand on est commercial à l’international et qu’on exige de vous de faire du chiffre d’affaire en fermant les yeux sur des exigences de « pots de vin » ou d’avantages occultes pour des intermédiaires, qui sont en contradiction avec la charte éthique affichée dans le hall de l’entreprise  ?


C’est au quotidien que de très nombreux salariés se retrouvent en situation « de dissonance éthique ». Concrètement, le triangle des valeurs qui est le socle d’un comportement éthique en entreprise s’est déformé, les mettant en situation de malaise et de porte-à-faux.


Le triangle des valeurs à trois pointes : la première représente les valeurs de l’entreprise telles qu’elles sont proclamées et sur lesquelles elle a des attentes de comportements, souvent concrétisées par une charte. A la deuxième pointe se situent les valeurs personnelles du collaborateur, celles auxquelles on croit profondément. Et la troisième pointe renvoie aux comportements et actions qui sont concrètement mis en œuvre dans l’organisation.


Pour une cohérence éthique maximale, le triangle doit tendre à une convergence maximale : les valeurs de l’entreprise sont les mêmes que les miennes et elles sont à l’œuvre face aux dilemmes ou aux conflits.


Mais dans la vie des entreprises, les choses ne se déroulent pas aussi harmonieusement. Et on retrouve en général trois cas de dissonance éthique.


- Le premier cas est l’auto-ajustement : la façon dont le collaborateur souhaite se comporter dans son travail correspond à la réalité, son éthique personnelle est respectée. Par contre, les valeurs de l’entreprise sont très éloignées de ce comportement. On retrouve cette situation dans le cas de métiers très autonomes, de management où le contrôle est faible. Les collaborateurs sont dans un auto-ajustement et travaillent avec leurs propres références qui peuvent être très éloignées des attentes de l’entreprise.

 

- Le deuxième cas est la souffrance : l’entreprise met en avant des valeurs et y est fidèle dans la mise en œuvre mais ces valeurs sont très éloignées de celle du collaborateur. On peut prendre l’exemple d’entreprises qui vont prôner le respect et accepter des signes vestimentaires religieux en son sein, alors qu’une valeur du salarié est la neutralité.

 

- La troisième situation est la dissonance : quand l’entreprise met en avant des valeurs qui sont celles du collaborateur mais permet de les bafouer sans aucune sanction. C’est le cas de notre cimentier. C’est aussi quand on appelle la ligne d’alerte pour signaler une situation de discrimination et que l’affaire est étouffée au nom de la tranquillité d’esprit et du bien vivre ensemble.

 


Ces trois cas de dissonance sont plus courants qu’on ne le souhaiterait. La prise de conscience des situations dégradées telles que je les ai décrites est déjà un bon départ pour avancer.


La communication est aussi essentielle : le salarié a-t-il bien compris ce qu’on attendait de lui ? On est souvent étonné du degré d’interprétation des collaborateurs sur des sujets comme celui-ci.


Mais surtout, il faut du courage managérial pour aller au bout de ces engagements. Une charte éthique ne doit pas prendre la poussière sur une étagère, elle doit être vécue au quotidien, même si cela fait prendre des risques au développement économique.


Sans cela, le triangle des valeurs prend l’allure d’un triangle des Bermudes où peu à peu, chacun se noie ou disparait par désengagement et démotivation.


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