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Les 4 principes fondamentaux du management agile

Publié le vendredi 26 avril 2019 . 4 min. 42

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S’il y a un mot qu’on retrouve dans tous les articles consacrés au management du XXIème siècle, qu’on prononce comme un mantra dans les conseils de direction des entreprises, c’est bien le mot « agilité ».


On attend, on exige d’une organisation, d’un service, d’un esprit qu’ils soient « agiles », vite, et bien.


Pourquoi cette urgence ? L’agilité semble être depuis quelques années la solution aux contraintes qu’induit un environnement perçu comme de plus en plus changeant et incertain.


Une image qui illustre fréquemment cette question de l’agilité dans un raccourci qu’on peut qualifier de « fulgurant » est celle de l’inadaptation des dinosaures aux grands changements climatiques de leur ère, inadaptation qui a conduit à leur disparition alors que les premiers mammifères, par leur souplesse, leur capacité d’adaptation prenaient une place prépondérante dans le nouveau monde qui jaillissait.


Cette métaphore, très critiquable, comble souvent une grande difficulté à définir ce qu’est l’agilité dans le monde du travail. Des tas et des tas de livres et de conférences tentent de nous livrer les clés de l’agilité, pour souvent conclure qu’elle ne se décrète pas. Les conclusions s’accordent toutes pour affirmer qu’être agile requiert un changement en profondeur tant sur le plan organisationnel que le plan émotionnel.


So what ?


Quand on est en situation de conduite de projets, on mesure à la fois l’enjeu d’avoir cette agilité et la difficulté de sa mise en œuvre effective.


Une piste est de regarder l’antonyme de l’agilité : qui est la « rigidité ».


La rigidité est en effet bien souvent la cause de nombreux blocages dans l’avancée des projets, surtout s’ils sont innovants, mettent en cause les habitudes, et sortent du cadre habituel des façons de travailler.


Les dispositifs peuvent être rigides, les systèmes d’information aussi, mais, au fond, ce sont plus souvent des prétextes que de véritables causes. A y regarder de près, quand on est en situation de management, ce sont bien dans les têtes qu’on identifie les vraies rigidités.


Et c’est en regardant les situations de blocages les plus minuscules qu’on peut dessiner les contours de l’agilité : à la fois comme façon d’agir et comme façon de penser .


Je retiendrai quatre principes :


1/ Penser solution et pas process. Démarrer le projet par la fin : où veut-on aller ? Que veut l’utilisateur final ? Le client ? Et explorer toutes les pistes, sans s’en interdire aucune pour obtenir cette solution. « Et si ? » « Et si ? » doit être la base de tout questionnement.


2/ Avoir confiance : dans les autres, dans l’équipe projet, déléguer pour faire avancer, ne pas vouloir être en maîtrise de tout. L’objectif est de faire converger les idées, les efforts, les initiatives, pas de vouloir que tout soit aligné. Il faut accepter la cacophonie et se dire qu’on recherche l’harmonie, pas l’unisson.


3/ Pratiquer l’humilité : plus le projet est innovant, plus il faut être humble. On n’a pas toujours raison, on n’a pas la science infuse ou les clés magiques malgré nos expertises, nos méthodes, nos expériences… Il faut écouter, chercher ensemble, accepter de se tromper et repartir vers de nouveaux horizons.


4/ Et puis, il faut sortir de la pensée « séquentielle ». Or, nous avons été formatés à l’idée que pour avoir une belle étagère, il faut suivre toutes les étapes de montage une à une ! Mais ce qui est valable pour le montage d’un meuble en pièces détachées ne l’est pas quand on doit innover, créer, faire bouger les lignes. Il faut bien constater qu’il est très difficile à beaucoup de personnes de sortir de cette ligne où G ne peut venir qu’après F et E et D ….


Pour conquérir l’agilité, il suffit peut-être, modestement de se dire que dans la vie, les projets ne se réduisent pas à une notice IKEA !


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