Les dirigeants face aux mauvaises nouvelles : le MUM effect

« Personne n’aime le porteur de mauvaise nouvelle » entend-on dans Antigone, la pièce de Sophocle.

Dans son Roman de la Momie, Théophile Gautier écrit « Un second messager roula à côté du premier. Un troisième eut le même sort et Pharaon planant par l’œil et la pensée sur cette ville démesurée, dont il était le maître absolu, réfléchissait tristement aux bornes du pouvoir humain… »

Autant de citations qui nous rappellent que l’Homme n’aime pas les mauvaises nouvelles et a tendance à les éviter autant qu’il peut. D’où cette croyance (les historiens sont réservés sur sa réalité) que les porteurs de mauvaises nouvelles étaient souvent éliminés dans les temps anciens.

Le monde du travail est-il vraiment exempt de ces évitements et de ces menaces de sanctions ? Pas vraiment.

De nombreuses études menées des décennies nous le montrent, en décrivant et en analysant ce que les anglo-saxons nomment le MUM effect.

Cette appellation renvoie au mot anglais « mum » qui se traduit par silence et que l’on retrouve dans l’expression : « to keep mum », « ne pas souffler mot » ou « mum’s the word » « motus et bouche cousue ».

MUM est aussi l’acronyme pour « Minimizing Underisable Message » ou « Minimazing Unpleasant Message ».

Ce sont deux chercheurs en psychologie sociale Abraham Tesser et Sidney Rosen qui le décrivent pour la première fois dans leur article paru en Septembre 1970 dans la revue Sociometry : « On Reluctance to Communicate Undesirable Information : The MUM Effect »

Que désigne cet effet MUM ?

La réticence des personnes dans une entreprise à communiquer des mauvaises nouvelles. Elles préfèrent s’abstenir plutôt que de signaler des dysfonctionnements, dénoncer des comportements délictueux, transmettre des informations qui pourraient déplaire. Et priver de ce fait les dirigeants d’informations qui pourraient être précieuses pour le bon fonctionnement de l’entreprise, ou une prise de décision optimale.

Les nombreuses études qui ont analysé le phénomène donnent plusieurs explications à ce comportement. On peut retenir :
- Une forme de pensée magique : en ne communiquant pas un évènement ou un fait négatif, on a l’impression qu’il n’existe pas.
- La peur de ne plus être aimé, ou vu comme une personne portant la poisse, et se voir enfermé dans ce rôle
- Un sentiment de culpabilité car on apporte un malheur qu’on ne partagera pas forcément.
- L’angoisse aussi de ne pas être bien reçu, voir d’être malmené ou maltraité, car « personne n’aime les porteurs de mauvaises nouvelles » et s’il n’est pas question de les mettre à mort littéralement dans l’entreprise, il est possible de les enfermer dans un placard doré, ou de leur refuser une promotion par exemple.

Car, ce que montrent également ces études, c’est que beaucoup de dirigeants d’entreprise ne veulent pas savoir, et accueillent très fraichement les informations qui ne leur conviennent pas.

D’où une façon très édulcorée de leur présenter une situation négative s’il faut bien le faire.

Une illustration des dérives de ce rejet de la mauvaise nouvelle est une étude menée par le prix Nobel de physique Richard Feyman dans son enquête sur les causes de l’explosion de la navette Challenger en 1986. Il a demandé à des ingénieurs la probabilité selon eux pour que le moteur principal de la navette explose, les estimations ont été de 1 risque sur 200 à 300. Mais pour les dirigeants de la NASA, ce risque n’était que de 1 pour 100 000. Ce témoignage pointe la perte de contact des dirigeants avec la réalité. Bien souvent, parce qu’on n’ose pas leur montrer cette réalité telle qu’elle est.

Les managers devraient être capables d’accepter les mauvaises nouvelles et leurs collaborateurs ne devraient pas développer une auto-censure quand ils ont à le faire.

Il faut pour cela :

- organiser des canaux de communication adéquats,
- apprendre aux personnes à bien objectiver et vérifier les informations pour éviter les « fake »,
- les former à des techniques de transmission des mauvaises nouvelles, comme on forme le personnel soignant, souvent confronté à cette problématique.

Il faut enfin un climat de confiance qui permette à un collaborateur de communiquer une information qui peut déplaire mais qui contribuera certainement au même titre qu’une bonne nouvelle à faire avancer l’organisation.

«Don’t shoot the messenger » dit Henri IV dans la pièce éponyme de Shakespeare. Au contraire, félicite-le. Il est courageux et loyal !