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Sécuriser une décision avec la méthode "What if"

Publié le mercredi 10 juillet 2019 . 5 min. 40

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Vous connaissez tous le poème de Desnos : « Une fourmi de 18 mètres avec un chapeau sur la tête, ça n’existe pas, ça n’existe pas. Une fourmi parlant français, parlant latin et javanais, ça n’existe pas ! Et pourquoi pas ? »


Dans la vie des entreprises, dans le langage du management, les expressions «  Et si ? «  Et pourquoi pas ? » ne sont pas très usités…. Pourtant, elles pourraient nous être d’une très grande aide dans des moments fort important de prise de décision.


En stratégie, on envisage trop souvent le futur à coup de scénarios basés sur la connaissance du présent et du passé. Or, le futur, par définition, c’est l’imprévu, et l’expérience, comme les études montrent que, bien souvent, des décisions ont été prises en ignorant trop vite l’imprévisible. Je ne parle pas de l’imprévisible complet, mais de ce qui aurait pu être envisagé si on n’était pas resté sur les rails bien sages de la rationalité de sa prise de décision.


Or, manager, c’est avant tout l’art de prendre de bonnes décisions. C’est-à-dire celles qui permettent d’atteindre l’objectif donné, qui autorisent une bonne allocation des ressources en temps, en argent, en énergie, et celles qui sont perçues comme justes par les personnes concernées.


Prendre des décisions est vécu comme un acte positif, et plus on est haut dans la hiérarchie, plus les enjeux des choix sont importants. Leurs impacts en euros, en nombre de personnes, en portée stratégique sont en général proportionnels à la place dans l’organigramme de celui ou de celle qui tranche.


La prise de décision (si tout va bien)


La prise de décision est un processus qui s’organise dans le temps avec, si tout va bien, les séquences suivantes :


1/ La prise de conscience du problème,


2/ la recherche d’informations,


3/ les consultations,


4/ l’élaboration de scénarios stratégiques,


5/ l’évaluation des coûts bénéfices de chacun,


6/ l’arbitrage final.


Dans la réalité, et la littérature en management l’a largement démontré, beaucoup de décisions sont prises sur des bases beaucoup plus tronquées, par manque de temps ou de vouloir, et l’intuition joue alors un rôle important.


Le problème est qu’on ne sait qu’après si le choix retenu a coché toutes les bonnes cases. C’est seulement après qu’on peut évaluer les conséquences de la décision prise et analyser pourquoi cela « a marché » ou au contraire n’« a pas fonctionné » aussi bien qu’on l’aurait souhaité.


Une méthode simple pour éviter le plantage


Les études montrent que, bien souvent, la raison de l’échec est d’avoir avancé dans le processus menant à la décision en retenant ce qui allait en faveur du scénario qui a notre faveur dès le démarrage, et en écartant tout ce qui n’y contribuait pas.


On se retrouve alors complètement démunis si les évènements ne se déroulent pas comme prévu. Les clients n’achètent pas, les personnels résistent, la concurrence réagit de façon différente de ce qu’on envisageait, un produit est mis sur le marché qui n’était pas attendu….  Bref, le prévisible se fait imprévisible et, souvent, il faut réagir très vite. Comment ?


Il existe, en management des risques une méthode pas très sophistiquée, assez simple à manipuler, qui peut apporter beaucoup pour éviter le plantage dans un premier temps, et élaborer des réactions aux évènements qui surviennent de façon imprévue dans un second temps. C’est la méthode « What if » en anglais dans le texte, qu’on peut traduire par « Et si » en français.


En quoi consiste -telle ?


Il s’agit de réunir un groupe d’experts sur le sujet traité. Ce groupe doit inclure les personnes parties prenantes de la décision mais il est très important de l’ouvrir à d’autres personnes moins impliquées, et surtout de garantir une diversité des approches : de façon multidisciplinaire, par l’âge, par le sexe, le vécu, les croyances, etc. …. Sans diversité, on comprend bien que les questions comme les réponses iront dans le même sens, ne permettant pas cette préparation à l’imprévu.

On va alors proposer à ce groupe une séance de brainstorming en deux étapes :


- La première a pour but d’identifier des paramètres, des situations, des évènements possibles, qui auraient été oubliés ou écartés à tort. Cette première étape est importante car elle évite le « point aveugle », la voiture qui surgit de nulle part au moment où on double car elle était dans l’angle mort du rétroviseur…
- Lors de la deuxième étape on demande aux participants de dire ce qui peut se passer si l’évènement devait se produire. Les questions sont de l’ordre de : « Quelles sont les conséquences si … ? ou bien « Que se passe-t-il si ? .. » qui permettront d’être prêts au cas où ces situations qu’on ne souhaite pas, qu’on aurait bien aimé ignorer se mettent en place. Et si ? Et si ? What if ?


Cette méthode n’est pas hyper sophistiquée, mais elle n’est pas coûteuse et peut être pratiquée de façon rapide, en groupe restreint, à condition de respecter une règle absolue : celle de la créativité, et le refus de la censure.


Le « ça n’arrivera pas » ne doit pas être à l’ordre du jour quand on fait de la stratégie. Nous ne croisons pas tous les jours des fourmis de 18 mètres, parlant français ou javanais mais « si jamais ? ». Un peu de poésie en management, c’est aussi très important !


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