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Milliards de plans de relance constitutifs d’un nouveau plan Marshall, milliards injectés dans la cyber-sécurité face aux cyber-risques ou encore annonce d’un vaste plan quantique. Tout se passe donc comme si à la tête de l’Etat on pensait qu’il suffirait d’arroser pour voir les fruits pousser… Cela n’est pas sans rappeler certains débats qui ont agité la littérature stratégique, et dont on se dit qu’ils sont loin d’avoir influencé la compréhension des entreprises par la haute administration et l’élite politique française, voire par les macro-économistes qui les influencent. De fait, rien ne sert d’arroser sans avoir bien analysé si on a vraiment les compétences pour que cela pousse !


Et c’est justement ce qu’a démontré la recherche en stratégie d’entreprise. Ainsi, Gary Hamel et Conner Prahalad adressaient dès la fin des années 80 une critique majeure aux approches qui reposent sur un découpage des entreprises en segments stratégiques auxquels sont décentralisées les responsabilités opérationnelles : ces conceptions, que l’on retrouve tant dans les outils type matrice BCG de gestion de portefeuille (pour le niveau corporate) ou chez Michael Porter (pour évaluer les forces concurrentielles au niveau « business ») cantonnent le rôle de l’équipe de direction  générale à l’allocation des ressources et au contrôle). Ce que leurs travaux ont démontré, c’est combien ceci est définitivement insuffisant.


Ainsi, pour Hamel et Prahalad, une entreprise ne doit pas être simplement perçue comme un portefeuille d’activités mais bien comme un ensemble de compétences fondamentales, et cela change tout. Et cela change tout ! L’image qui s’impose est alors celle de l’arbre : les produits et services concrets ne sont finalement que les fruits dont l’existence n’est rendue possible que par l’existence du tronc. Et le tronc, lui, n’a pu pousser que grâce à ses racines. Et ces racines, précisément, ce sont les compétences fondamentales de l’organisation.


Le sommet stratégique ou la direction générale d’une entreprise ou d’un groupe de sociétés est donc invité par nos auteurs à se donner pour tâche prioritaire l’identification, la création et l’exploitation de ces racines, qui constituent les compétences fondamentales de l’entreprise ; puis à assumer une logique dominante propre à guider, sur la durée, les choix stratégiques comme la capitalisation d’actifs de valeur.


Logiquement, la frontière entre l’interne (l’organisation) et l’externe (l’environnement) se dilue. Il en va de même de celle qui séparait conceptuellement les stratégies dites « corporate » d’un côté, et  « business » de l’autre. C’est pourquoi, en prolongement de cette idée, deux autres auteurs, David Collis et Cynthia Montgomery, ont proposé une nouvelle représentation conceptuelle et théorique du problème de la formulation d’une stratégie « corporate », qui intègre la question de son articulation avec les stratégies de niveau « business ».


Ainsi, concevoir une stratégie « corporate » propre à fournir un avantage « corporatif » exige de raisonner autour de trois pôles : 1/ les types de ressources et compétences de l’organisation ;  2/ les industries et les marchés dans lesquels elle opère ; 3/ ses structures, systèmes et processus organisationnels.


En conclusion, plutôt que de se contenter d’annoncer l’arrosage des arbres de l’entreprise France à coups de milliards, on serait curieux d’entendre le Président de la République ou le Ministre de l’Economie, des Finances (et de la Relance !) exposer les racines, le tronc et les fruits attendus de l’arbre des Français. On arrêterait peut-être alors d’arroser au hasard, on se préoccuperait davantage de ce qui peut vraiment pousser dans notre pays, et surtout du pourquoi cela peut pousser. Cela poserait sans doute aussi le problème du management de l’Etat. Mais cela, c’est une autre histoire.


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