SWOT et ANSOFF pour éclairer les défis d'aujourd'hui

Sur fond de milliers de milliards injectés dans l’économie mondiale, des mots d’un autre temps font leur grand retour sur le devant de la scène politique : plan, relance, etc. Ceci rappelle cette évidence formulée par le père et prix Nobel d’Economie Herbert Simon : nous ne vivons pas et nous n’avons jamais vécu dans une économie « naturelle » de marchés, où la concurrence serait « pure et parfaite », mais bien toujours dans une économie d’organisations, où les maîtres mots sont concurrence imparfaite, innovation et oligopoles.

Dans les années 1960, donc avant les années Reagan-Thatcher et la prise de pouvoir par l’idéologie de l’école de Chicago et son « libre marché » partout et toujours, ceci on le savait. Et c’est pour cela qu’on a inventé la stratégie d’entreprise, cet « art de l’allocation centralisée des ressources en vue d’assurer une rencontre profitable entre les capacités d’une organisation, qui se concrétisent dans ses produits et services, et les exigences de son environnement – qui se matérialiseront notamment par le fait de les acheter… ou non ». Toute la recherche en stratégie et les outils conçus depuis n’ont eu de cesse de travailler cette définition… avec plus ou moins de pertinence. Que l’on pense aux fameuses matrices qui croisent toujours d’une façon ou d’une autre l’interne (l’organisation et ses capacités) et l’externe (l’environnement et ses exigences). Alors puisque nous reviennent des mots d’un autre temps, replongeons dans deux outils classiques pour juger de la pertinence des réflexions stratégiques actuelles, tant au niveau des dirigeants d’entreprises que des Etats.

Premier outil : le modèle SWOT. Une dimension interne appréhendée par les fameuses forces et faiblesses. Un environnement externe vu comme porteur d’opportunités et menaces. On reste ici sidéré par la difficulté des politiques à produire un diagnostic un tant soit peu crédible par-delà le nécessaire appel à la relocalisation pour pallier la faiblesse de notre appareil productif ou l’investissement nécessaire dans la transition écologique, pour faire de la menace du réchauffement climatique une opportunité pour de nouveaux business. Le propos est en effet général, hors-sol. Au mieux il verse dans l’analyse, en aucun cas ne se risque à un diagnostic. Or la stratégie c’est d’abord l’art d’allouer des ressources. Et donc de choisir. Et donc de renoncer. C’est ici qu’un autre cadre venu des années 1960, la matrice d’ANSOFF, peut aider. Quelles forces amènent à considérer qu’une stratégie de pénétration accrue du marché pourrait être viable ? Quelles opportunités paraissent suffisamment crédibles pour justifier de viser au-delà des marchés déjà desservis ? Quelles faiblesses ou menaces justifient de prendre le risque du pas de côté vers la diversification ? On le voit, mélanger SWOT et ANSOFF, c’est beaucoup plus intéressant que les mobiliser isolément…

Un exemple permet de mesurer ce qu’apporte le croisement de ces deux outils élémentaires de stratégie.

En novembre 2006, Microsoft lance son lecteur MP3 à grands renforts de communication et de marketing. L’entreprise n’en fait pas mystère, elle vient rivaliser avec Apple sur le marché par lequel celle-ci a littéralement ressuscité : celui des MP3, grâce au succès de l’IPod. Au moment où le Zune est lancé, l’IPod pèse en effet 62% de parts dudit marché, soit une part de marché relative de 1,71 pour reprendre un concept cher à la matrice BCG.

Tout le monde, Microsoft y compris, s’attend à ce qu’Apple défende bec et ongles son produit vedette. Et là, surprise : Steve Jobs lors d’une conférence de presse un mois après le lancement du Zune de Mincrosoft annonce que depuis 2 ans et demi, chez Apple, on a travaillé sur un projet de diversification stratégique majeure… vers la téléphonie mobile. Et voilà donc l’Iphone : design incomparable (et breveté !), facilité d’utilisation système d’exploitation iOS et bibliothèque muscicale ITunes intégrée. Inutile donc désormais d’acquérir un MP3… Résultat : en 2011, alors que l’Iphone est un succès stratégique planétaire, Microsoft arrête définitivement la production du Zune.

Deux morales à cette histoire :

• 1) plus le succès est visible et tonitruant (comme cela a été le cas avec l’Ipod), plus cela suscite les convoitises, et donc attise tôt ou tard la rivalité. On le sait, tout océan bleu finit par devenir rouge. Choisir, c’est donc aussi décider où on va prendre le risque de décroître pour mieux renaître ailleurs en se diversifiant face à la menace d’une concurrence future. C’est ce qu’a fait Apple en anticipant très tôt la rivalité future… mais aussi la cannibalisation du segment des MP3 par celui des smartphones, instrument indispensable pour permettre aux clients de surfer la vague de l’internet mobile.
• Deuxième morale : en Europe, et singulièrement en France, l’obsession est de taxer les GAFA. Il est vrai que taxer est toujours plus facile que créer. Et puis cela présente un autre avantage : ça évite de rendre des comptes sur le fait qu’en France et en Europe, on aura si lamentablement échoué à prendre les virages stratégiques si bien pris par d’autres.