La société du ranking : classements et performances

Depuis quelques années se développent des pratiques de classement des organisations (entreprises, hôpitaux, écoles, diplômes) et des individus (classement des managers selon leur performance de l’année…). Ces classements ou ranking modifient les pratiques de contrôle. Choisir le meilleur est un processus très différent de celui d’identifier les bons.

Voyons quels sont les effets de cette société du ranking sur une politique RH

On assiste, depuis la fin des années 1980, à une augmentation des niveaux de performance à atteindre. Merchant et Manzoni (1989) ont montré comment à la fin des années 1980, le niveau des objectifs à atteindre était en pratique très différent de ce que la littérature prescrivait. Alors que la plupart des écrits indiquait qu’un objectif, pour être motivant, devait être raisonnablement difficile à atteindre (dans 20 à 25 % des cas) les auteurs montraient, qu’en pratique, les objectifs étaient atteints 9 fois sur 10. Le management consistait alors à laisser l’espoir fort d’atteindre les objectifs afin de valoriser les individus. Cela s’explique d’ailleurs assez bien en considérant ces deux courbes.

Ces courbes sont des probabilités et non des effectifs, il ne faudrait donc pas conclure de la représentation ci-dessus que le nombre de « bons managers » équivaut au nombre de « mauvais managers » et que la population aurait été scindée en deux. Les effectifs peuvent être très différents en valeur absolue. Si le niveau des objectifs à atteindre est fixé au point B, seule une faible partie des managers atteindront leur objectif. La plus grande partie d’entre eux seront en situation d’échec. Or, dans cette dernière population, rien ne distingue les « bons » des « mauvais ». Le risque à fixer un objectif trop élevé est alors de décourager de « bons » managers et d’entrainer potentiellement leur départ de l’entreprise pour d’autres organisations reconnaissant mieux leurs efforts. Il appartient à l’entreprise de faire face à ce turn-over, sans assurance de trouver de meilleurs managers. Les très « bons managers » ne sont pas incités à partir mais ils sont recrutés ailleurs. Seuls les « mauvais » managers risquent de rester longtemps. Au final, ce système risque fort de ne créer que frustration, turn over plus élevé et de déclencher d’importants coûts cachés de démotivation, de recrutements… À l’inverse, un niveau d’objectif fixé au point A valorise presque tous les « bons managers », sauf ceux ayant eu peu de chance (gageons qu’ils se rattraperont l’année suivante). Il valorise aussi quelques-uns des « mauvais managers », ceux ayant eu de la chance durant l’année (gageons qu’ils n’en auront pas tous les ans). Si l’objectif est trop faible, il laisse passer trop de « mauvais managers » et démotive les « bons » qui ne voit aucun intérêt produire des efforts si même les « mauvais » sont récompensés.

 
Malgré les preuves empiriques montrant que les entreprises ne fixaient pas des objectifs trop élevés – en contradiction avec les recommandations des manuels, revues professionnelles…, il semble pourtant que les discours aient fini par avoir un effet performatif sur les pratiques. Les  objectifs sont ainsi réellement devenus de plus en plus difficile à atteindre.