Ces dirigeants qui ne savent pas reculer face au piège de l'engagement

Des travaux récents dans le cadre d’Executive Doctorate in Business Administration nous rappellent les risques de dissonance dans le cas de fusions acquisitions, notamment en ce qui concerne la question de l'engagement.

Alors qu’une stratégie d’acquisition fondée sur la rationalité devrait conduire à l’arrêt du processus lorsque les signaux négatifs se multiplient, il n’est pas rare de constater la poursuite du processus. Cette difficulté à interrompre la conduite d’un projet en dépit d’informations défavorables est désignée par la littérature, sous le terme d’escalade de l’engagement. Ce phénomène se manifeste, lorsqu’en phase d’évaluation et de négociation, l’équipe de direction est amenée, face à des événements défavorables, à renforcer son engagement dans le projet d’acquisition, alors même que la « raison » aurait dû l’amener à suspendre la décision.

L’escalade de l’engagement est fréquente dans le cas de fusions acquisitions, pour différentes raisons. Bien souvent, les ressources allouées, le soutien de l’organisation rendent difficilement justifiable l’absence de concrétisation. Selon ce principe, plus la responsabilité est engagée, plus la tendance à renforcer la conduite du projet se manifestera.

L’escalade d’engagement peut s’analyser comme une tentative de la part des décideurs de justifier des décisions antérieures, par de nouvelles actions, allant dans le sens des premières initiatives, alors même que celles-ci se révèlent non pertinentes. Pour les acteurs concernés, il s’agit de limiter les risques de contradiction entre un choix « impliquant » et la perspective de résultats décevants. L’escalade de l’engagement peut ainsi se voir comme une démarche d’autojustification, où il s’agit de protéger son image sociale et professionnelle, en évitant d’admettre officiellement des erreurs d’analyse et de management.

Selon Staw et Ross [1987] les causes de l’escalade d’engagement dans les décisions peuvent relever à la fois de facteurs cognitifs et psychologiques qui sont de nature à entraîner un biais d’évaluation.

Sur un plan cognitif, l’escalade de l’engagement peut être liée à la volonté du dirigeant de maintenir une ligne de conduite cohérente et rationnellement valorisante, en présentant une articulation et des liens logiques rassurants.

Au niveau psychologique, l’engagement dans une action est d’autant plus important qu’il a été librement choisi et que la démarche est officielle.

En effet, la visibilité du projet et son éventuelle médiatisation peuvent rendre l’arrêt du projet délicat. En matière d’engagement, les décideurs doivent aussi tenir compte de facteurs économiques (évaluation des coûts, retour sur investissements) et organisationnels (allocation de ressources, mobilisation, coordination), dont la justification et l’intensité peuvent conduire à refuser d’admettre un résultat décevant. Dans ce type de situations, les responsables vont tenter de réduire la complexité, en cherchant à définir ce que seront les résultats et non ce qu’ils pourraient être au vu des informations collectées. De ce fait, certains décideurs préfèreront prendre des risques dans l’espoir d’un gain futur plutôt que d’avoir l’assurance d’une perte même modérée, comme le révèle la théorie de la perspective.

L’engagement répétitif et irraisonné peut donc se voir comme un ensemble d’actions / décisions, échelonnées dans le temps, où il s’avère difficile pour le dirigeant de se doter d’une rationalité optimale. En effet, en contexte d’incertitude, les décideurs se voient doter d’une rationalité limitée ; ils auront tendance à accélérer le processus, malgré des signaux défavorables.

Cette réalité aux conséquences parfois destructrices doit par conséquent amener l’acquéreur à la plus grande prudence dans l’évaluation de la cible et la gestion des négociations, afin d’éviter la création de relations complexes, très difficiles à gérer, une fois l’acte d’achat réalisé.