Réussir une acquisition : agilité, opportunisme et improvisation

Comment expliquer que tant de fusions-acquisitions se révèlent décevantes, avec une baisse de la performance et une rentabilité inférieure à celle de firmes comparables n’ayant pas réalisé d’acquisition ? En vérité, la logique économique et financière prévaut généralement sur la prise en compte des dimensions managériales. De même, l’action des décideurs est souvent dominée par l’idée qu’une bonne gestion de l’opération repose avant tout sur une démarche rigoureuse et rationnelle du processus d’intégration.

Or une telle assertion s’avère en grande partie fausse. Dans la réalité, tout dépend des objectifs de l’opération. Bien souvent, les entreprises se voient obligées d’évoluer dans un contexte d’hyper-compétition et de course à l’innovation qui s’accordent mal avec une démarche trop rationnelle. De fait, ce qui pose souvent problème, ce n’est pas la pertinence stricto-sensu de l’opération, mais bien les modalités opérationnelles de l’intégration.

Cette dissonance persistante qui existe entre l’engouement suscité par ces opérations et les résultats obtenus a stimulé la réflexion. Elle conduit à envisager plusieurs modèles d’intégration selon les enjeux de l’opération.

1°) Dans un environnement stable, l’intégration peut être perçue comme la capacité pour les acteurs d’appliquer rigoureusement des actions prédéterminées par l’acquéreur, avec la meilleure efficience possible, en ayant recours au tryptique : s’accorder, clarifier, organiser. Ce modèle d’intégration est particulièrement efficace, lorsque l’acquéreur souhaite valoriser un savoir existant ou exploiter des synergies de coûts ou de croissance. On se situe alors dans une démarche rationnelle, basée principalement sur la politique de l’acquéreur.

2°) Mais sur un marché hautement compétitif, les fusions acquisitions peuvent également répondre à d’autres objectifs comme l’innovation stratégique, pour anticiper plus rapidement les changements de l’environnement. L’intégration post-acquisition devient dès lors l’objet de combinaison de ressources entre l’acquéreur et la société achetée, fondée notamment sur une valorisation des actifs spécifiques de l’entité acquise. Quitte dans ce cas, à ce que l’acquéreur admette une part d’improvisation et d’émergent dans le processus d’intégration. On se trouve alors face à un modèle particulier, celui de l’intégration de symbiose qui va conduire à créer de l’innovation destructrice par des interactions inédites entre les deux entités. Ce type de modèle trouve généralement sa pleine expression dans des contextes d’urgence ou de survie, qui vont obliger l’acquéreur à s’appuyer sur les qualités spécifiques de l’entreprise acquise, pour renouveler ses avantages distinctifs, à l’instar du rachat d’Argène spécialiste en biologie moléculaire par le Groupe Bio Mérieux acteur mondial du diagnostic in vitro. Une telle opération a ainsi permis de lancer en mars 2020 une solution de dépistage inédite pour la Covid-19 et des avancées significatives pour la réalisation de tests salivaires.

On aura compris que dans un contexte d’incertitude, mieux vaut parfois privilégier l’exploration, le tâtonnement et l’expérimentation pour réussir la phase d’intégration qui est déterminante dans la réussite d’une acquisition. Le contexte économique ou managérial de la cible peut en effet exiger une profonde recomposition des ressources existantes. Plutôt que des a-priori trop centrés sur des objectifs financiers à court terme, c’est alors l’agilité, la créativité et un certain sens de l’opportunisme (et parfois de l’improvisation) qui doivent être ici aux commandes.