Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

Le développement des technologies de l’information a profondément modifié l’environnement et le fonctionnement des entreprises. Leur impact est considérable sur leurs stratégies et leur organisation. Ces tendances de fond ont été encore amplifiées par la crise sanitaire et le développement du télétravail. En effet, la diffusion et la généralisation des technologies de l’information et de leurs applications conduisent tant à une modification des business models qu’à une remise en cause profonde des organisations internes. Ainsi, nous sommes passés

- de l’informatisation des entreprises,
- à la numérisation des processus
- pour atteindre aujourd’hui le stade de la transformation digitale des organisations.

Cette transformation digitale représente l’exploration et l’exploitation des nouveaux possibles générés par les technologies numériques, notamment au plan organisationnel. Ces technologies numériques, et leur appropriation, sont créatrices d’opportunités de changement qui se traduisent par une reconfiguration en profondeur des pratiques de travail au sein des organisations. La transformation digitale intègre les transformations structurelles actuelles du travail.

Ces trois évolutions ont connu un fort phénomène d’accélération pour plusieurs raisons :

• D’abord, on constate un nouveau rapport au lieu de travail, celui-ci pouvant être déconnecté de la localisation juridique ou historique de l’entreprise en raison du développement de la mobilité et du travail à domicile ou nomade.
• On note également un nouveau  rapport au temps de travail, celui-ci pouvant  être déconnecté des horaires traditionnels de travail et de présence en entreprise, du fait de la porosité des frontières des mondes professionnels et privés rendue possible par les nouvelles technologies et les outils nomades. Au temps traditionnel de travail, se substituent les tâches ou projets réalisés.
• Il existe aussi un nouveau rapport à la matérialité du travail, la production des services et des produits étant de plus en plus dématérialisée. La preuve la plus classique de cette dématérialisation se trouve dans la comparaison des piles de courriels et celles du courrier papier.
• Enfin, le big data, l’intelligence artificielle et le développement des robots, des objets connectés, le cloud, traduisent les aspects plus récents de la dématérialisation et du caractère abstrait du travail des collaborateurs.

L’ampleur des bouleversements mentionnés suggère la définition d’une méthodologie de transformation digitale. Celle-ci peut reposer sur :
• L’inventaire des pratiques digitales. La digitalisation est déjà présente dans les entreprises au travers de très nombreuses pratiques (plateformes collaboratives, e-mails, tablettes, chat, blog, agenda partagé, réseaux sociaux internes…). Autant de pratiques accentuées par les initiatives Bring Your Own Device (BOYD). Il convient dans un premier temps d’observer les pratiques existantes.
• La sensibilisation des acteurs aux enjeux de la digitalisation, tant stratégiques qu’organisationnels, est une étape essentielle et passe par de la formation.
• La création de pratiques de travail plus collaboratives facilite la circulation de l’information, la transversalité et la réactivité.
• Enfin, la libération de la parole et l’écoute des avis et des expériences des collaborateurs, même si elles sont inhabituelles, sont utiles dans les projets de transformation digitale en raison du caractère non déterministe et flexible des technologies numériques.

Cette transformation digitale peut ainsi reposer sur des expérimentations et ce que l’on qualifie parfois de « bricolage » en termes de mise en œuvre des systèmes d’information. On est ici loin d’une approche top-down.

La mise en œuvre de la transformation digitale suppose la nomination d’un responsable digitalisation. Ses compétences sont d’abord d’être un leader, capable de gérer le changement et de piloter des projets avec rigueur.

La présence du numérique dans tous les aspects de l’activité des organisations (réseaux sociaux, blockchain, Internet des objets, chatbots, robots, intelligence artificielle…) confère à cette question de la transformation digitale des organisations une importance primordiale porteuse de nombreux défis et opportunités stratégiques et organisationnels.

Aujourd’hui, les organigrammes des entreprises présentent une nette tendance à se « vider » (beaucoup de fonctions, naguère intégrées, sont sous-traitées) et à se tasser (c’est-à-dire que le nombre de niveaux hiérarchiques diminue). Il est ainsi de plus en plus fréquent de ne connaître dans les grands groupes que quatre niveaux entre le responsable opérationnel et le PDG.

Mais pour réussir ce « management minceur » (Lean Management) ou lean management, encore convient-il de former les acteurs qui, auparavant, disposaient du bouclier représenté par une imposante chaîne hiérarchique et qui doivent, à présent, décider seuls. Leurs responsabilités s’étendent en conséquence : c’est l’empowerment. Cela peut être une importante source de stress, voire de souffrance… Et il faut toujours prendre garde que le régime minceur ne finisse pas par dégénérer… en anorexie… pathologique.