Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

S’il y a bien un sujet qui définit l’essence même de l’art du management stratégique, c’est « l’art de l’exercice du pouvoir ». En ce sens, interroger le style de direction c’est interroger la façon même dont les décideurs et les managers exercent le pouvoir, donc leur autorité sur leurs collaborateurs. La question qui se pose alors est de savoir quels sont les éléments qui conditionneront l’adoption d’un « style » plutôt que d’un autre.

La question première est celle-ci : parle-t-on d’un leader ou d’un manager ? Les deux termes recouvrent en effet des réalités différentes. Le manager dispose d’un pouvoir légitime, formel pour exercer une responsabilité. Son pouvoir d’influence est lié à son autorité formelle. Le leader, en plus de cette position formelle, dispose du charisme, de l’enthousiasme, de l’énergie qui permettent d’influencer et de mobiliser une équipe voire toute une entreprise. Steve Jobs, pour Apple, fut non seulement un manager mais également un leader, voire un leader avant d’être un manager. Les leaders ont plus à voir avec les artistes, les créatifs qu’avec les managers et ils diffèrent par leurs motivations, leurs histoires personnelles, leurs psychologies, et la façon dont ils pensent et agissent. Alors que les managers sont plus orientés vers la rationalité et le contrôle, les leaders ont une culture entrepreneuriale, sont actifs plutôt que réactifs, préfèrent le risque au compromis.

Les organisations ont bien évidemment besoin à la fois de managers et de leaders selon les tâches à effectuer, leurs situations, mais aussi les périodes de leur histoire.

Des auteurs comme Blake et Mouton ont proposé d’identifier cinq styles de direction définis en fonction de deux axes qui sont « l’importance accordée par la direction aux tâches à exécuter » et « l’importance accordée par la direction aux personnes travaillant dans l’entreprise ».

Le style de direction « management appauvri » (en position 1,1 sur ce schéma) est évidemment à éviter car source de conflits, mais il serait faux de penser que le style de direction « fondé sur le travail en équipe » (en position 9,9) est le plus efficace dans toutes les circonstances, contrairement à ce qu’indiquent Blake et Mouton : choisir, c’est renoncer, et donc décider, c’est savoir trancher… parfois contre le consensus. On peut s’amuser à « jouer » avec ce tableau : le style « country club » (en position 1,9) convient bien dans une agence de publicité, le style fondé sur « l’autorité et l’obéissance » davantage à un service comptable. Quant au « management institutionnel », ce style de direction recherche une voie… moyenne. 

De cette excursion très —ou trop ! — rapide au pays des styles de direction, on peut retenir quelques idées fortes :
• Un style de direction n’est que partiellement « maîtrisable » : il est d’abord celui ressenti par les collaborateurs et les coordonnés et s’exprime souvent « à l’insu du plein gré » des dirigeants et managers.
• Il est extrêmement rare de voir des situations de coexistence de styles de management chez une même personne ou dans une même organisation ; le style du dirigeant fait partie intégrante de la culture et on change rarement la culture d’une organisation… sans changer son dirigeant.

• Les recherches sur les styles de management convergent finalement sur un constat qui peut paraître dérangeant : alors que nous nos sociétés n’ont de cesse d’insister sur le changement et de célébrer l’agilité, les travaux les plus sérieux démontrent au contraire que ce sont les multiples les mécanismes psychologiques, affectifs, politiques qui rendent particulièrement difficile le changement, surtout de son style de direction comme l’a démontré James March.

Conclusion : la prochaine fois que vous entendrez un dirigeant expliquer qu’il a « changé », répondez-lui à la façon du Dr House : Tout le monde ment, personne ne change.