La gestion de patrimoine et de fortune à l’aube d’une profonde mutation

C’est encore et toujours les grandes manœuvres dans la gestion de patrimoine et de fortune. Les acteurs les plus offensifs ne ménagent pas leur peine pour soigner la rentabilité de leurs métiers qui s’est dégradée ces dernières années. C’est d’ailleurs bien ce qu’illustre la réorganisation des activités de gestion de fortune d’UBS dans la zone EMEA. Optimiser et adapter les modèles est en effet devenu une nécessité face à un environnement de plus en plus complexe, et cela sur tous les fronts : conjoncturel et financier, réglementaire, technologique et même sociodémographique avec l’arrivée de nouvelles générations de clients. L’avenir s’annonce donc incertain pour les professionnels de la gestion de patrimoine et de fortune qui devront aller chercher la croissance dans les opérations de cessions d’entreprises, dans l’écosystème de la tech ou encore du côté des clients éligibles traités par la banque de détail. Ils multiplient déjà les initiatives comme les solutions de conseil patrimoniale dès le 1er euro, les solutions digitales de pilotage du patrimoine ou de conseil ou encore les dispositifs internationaux.

Les transformations en cours auront un impact sur le jeu concurrentiel car cela exacerbe la problématique de la taille critique. En clair, si on ne dispose pas d’au moins 10 Md€ d’encours sous gestion, mener des stratégies de développement rentables et pérennes paraît compromis. Ce qui renvoie dos à dos les dispositifs des grandes banques universelles et des acteurs spécialisés et autres boutiques indépendantes. Les premiers dominent clairement la partie, détenant entre 65 et 70% du marché français de la gestion de patrimoine et de fortune. Adeptes des stratégies de volume, les dispositifs des banques de réseau ont des capacités de conquête sans commune mesure et des portefeuilles d’activités propices aux synergies de coûts et de revenus. En face, les acteurs spécialisés et les boutiques indépendantes doivent bâtir leurs avantages concurrentiels sur des positionnements très calibrés mais aussi des promesses de valeur et politiques de rémunération cohérentes. Davantage que les grandes banques de réseau, ces acteurs doivent maintenant choisir leurs combats.

Dans ce contexte, les stratégies d’adaptation des gestionnaires sont légion. Certes, deux grandes logiques s’opposent. D’un côté : des stratégies de volume qui jouent la carte d’une relative standardisation et peuvent dès lors proposer des tarifs attractifs. De l’autre, des stratégies de focalisation qui privilégient le plus souvent un positionnement sur les segments haut du marché et doivent donc miser sur l’excellence pour justifier des tarifs plus élevés. Entre ces deux extrêmes, tout est possible selon le choix du terrain de jeu pertinent. Mais dans tous les cas, la transformation digitale, longtemps négligée, va à terme se révéler discriminante pour imaginer la gestion de patrimoine et de fortune de demain. Ses apports peuvent en effet être considérables sur le front de l’efficacité opérationnelle mais aussi en termes de relation client. Cela implique, bien sûr, de redéfinir la place et le rôle des conseillers dans des dispositifs amenés à devenir hybrides. Mais pour l’instant, force est de constater que les acteurs avancent en ordre dispersé sur ces questions.