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https://player.vimeo.com/video/432070221?autoplay=1 Philippe-Gattet-La-gestion-de-patrimoine-et-de-fortune-a-l-aube-d-une-profonde-mutation-306347151.jpg
15/07/202003:03

La crise sanitaire et maintenant économique exacerbe la nécessité d’adapter et d’optimiser les modèles de la gestion de patrimoine et de fortune. L’environnement est en effet devenu pour le moins complexe sur le plan conjoncturel et financier. Sans compter les aspects réglementaire, technologique et même sociodémographique avec l’arrivée de nouvelles générations de clients. L’avenir s’annonce donc incertain pour ces acteurs qui devront aller chercher la croissance dans les opérations de cessions d’entreprises, dans l’écosystème de la tech ou encore du côté des profils éligibles et non clients. Des initiatives ont déjà été mises en œuvre avant la survenance de la crise, entre les solutions de conseil patrimonial dès le 1er euro et les dispositifs internationaux. Sans oublier le renforcement des dispositifs digitaux qui ont d’ailleurs démontré toute leur pertinence pendant la période de confinement. En jeu avec les nouvelles technologies : des structures de coûts optimisées, la capacité de générer davantage de revenus et une satisfaction client améliorée.


À l’évidence, l’environnement actuel et les mutations en cours ne seront pas sans impact sur le jeu concurrentiel. Surtout, ils exacerbent davantage encore la problématique de la taille critique, déjà prégnante avant le déclenchement de la crise. En clair, si on ne dispose pas d’au moins 10 Md€ d’encours sous gestion, mener des stratégies de développement rentables et pérennes paraît compliqué. Ce qui renvoie dos à dos les dispositifs des grandes banques universelles et des acteurs spécialisés et autres boutiques indépendantes. Les premiers dominent clairement la partie, détenant entre 65 et 70% du marché français de la gestion de patrimoine et de fortune. Adeptes des stratégies de volume, les dispositifs des banques de réseau ont des capacités de conquête sans commune mesure et des portefeuilles d’activités propices aux synergies de coûts et de revenus. En face, les acteurs spécialisés et les boutiques indépendantes doivent bâtir leurs avantages concurrentiels sur des positionnements très calibrés, mais aussi des promesses de valeur et politiques de rémunération cohérentes. Davantage que les grandes banques de réseau, ces acteurs doivent maintenant choisir leurs combats.


Ce contexte de crise et de pressions sur la rentabilité des métiers de la gestion de patrimoine et de fortune oblige les acteurs à accélérer leurs réflexions engagées sur leur positionnement stratégique. Or, pour rendre l’offre attractive et rentable, deux grandes logiques s’opposent. D’un côté : des stratégies de volume qui jouent la carte d’une relative standardisation et peuvent dès lors proposer des tarifs attractifs. De l’autre, des stratégies de focalisation qui privilégient le plus souvent un positionnement sur les segments hauts du marché et doivent donc miser sur l’excellence pour justifier des tarifs plus élevés. Entre ces deux extrêmes, tout est possible selon le choix du terrain de jeu pertinent. Et sans nul doute, les nouvelles technologies joueront un rôle crucial dans ce travail de repositionnement stratégique…


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Mots clés : Banque, finance, assurancePatrimoineFinanceBanqueImmobilier Banque privéeWealth management

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