Prise de décision : bien distinguer risque et incertitude

Le mot incertitude est sur toutes les lèvres et dans tous les rapports, mais qu’est-ce que l’incertitude exactement ?
Pour le savoir il faut se tourner vers un économiste peu connu, pourtant pionnier en la matière : Frank Knight, auteur en 1921 d’un ouvrage fondamental, Risk, Uncertainty, and profit.

Dans cet ouvrage, Knight introduit une distinction entre risque et incertitude.

Le risque correspond à des événements répétés à l’identique pour lesquels il est possible d’établir un historique de distribution (statistique). Par exemple, on sait exactement combien de voitures sont volées chaque année, par marque, par modèle et par région. Cet historique permet de faire une prédiction en calculant une probabilité qu’un modèle donné soit volé. C’est ce qui permet de définir les tarifs d’assurance.

L’incertitude correspond, elle, à des événements inédits pour lesquels il n’existe pas d’historique à l’identique. L’épidémie de Covid-19 n’est certes pas la première épidémie dans l’histoire de l’humanité, mais à bien des égards, elle est unique. Il en va de même pour les nouveaux marchés et les nouvelles technologies.

Cette nouveauté plus ou moins radicale interdit l’utilisation de statistiques pour calculer une probabilité, car l’histoire est de peu d’utilité, voire trompeuse. L’incertitude est objective : elle ne tient pas au manque d’information ou à l’incompétence de l’observateur mais à la nature même du phénomène. Une grande partie de l’information dont on aurait besoin pour prendre une décision n’existe tout simplement pas.

Knight s’interroge alors pour savoir comment les entrepreneurs peuvent prendre des décisions dans un tel contexte.

En effet, l’entrepreneur agit alors que le marché pour ses futurs produits n’existe pas encore. Il n’a d’ailleurs aucune idée de ce que celui-ci sera, ni quels produits pourraient y être vendus, ni même d’ailleurs si ce marché, qui n’est pour l’instant qu’une intuition, existera jamais. Il n’y a rien d’inéluctable, en effet, dans la création d’un marché en réponse à une rupture. Internet fut inventé dans les années soixante, et trente ans après, le marché correspondant était toujours négligeable. Les marchés n’existent pas « quelque part », attendant d’être découverts au moyen d’une étude de marché approfondie ou d’un trait de génie. Au contraire, ils doivent être créés de toutes pièces par les entrepreneurs. La création réussie d’un marché, comme celle de toute institution, est même la mesure du succès d’un entrepreneur.

Lorsqu’il prend une décision, l’entrepreneur arbitre donc en ce qu’il investit et ce qu’il attend de son investissement (le retour). L’arbitrage se fait donc entre l’investissement, réalisé dans le présent et donc certain, et le retour espéré, qui lui est incertain parce qu’il est situé dans le futur.

Cette incertitude fait que la décision de l’entrepreneur n’est pas réductible à un calcul. Elle peut être améliorée grâce à lui – par exemple le coût des matières premières nécessaires à la fabrication du produit – mais une part du retour n’est pas calculable. C’est pour cela qu’aucune feuille Excel, si sophistiquée soit-elle, ne garantira la réussite d’un investissement.

Si la décision ne peut être réduite à un seul calcul, sur quelle base l’entrepreneur peut-il la prendre? Selon Knight, cette base est le jugement. Le jugement est une appréciation subjective et circonstanciée d’une situation. Subjective signifie qu’un autre aurait pu avoir une appréciation différente, et circonstanciée signifie que l’appréciation serait différente dans d’autres conditions. Le jugement est donc l’acte fondamental de la décision en incertitude.

Grâce à Frank Knight, nous apprenons donc deux choses : d’une part que l’incertitude n’est pas le risque, et qu’il ne faut pas confondre les deux ; d’autre part, que la prise de décision en incertitude se fait de façon radicalement différente. Or la plupart de nos modèles de management sont conçus pour le risque. Utiliser un mauvais modèle pour une situation est le plus sûr moyen de déclencher une catastrophe.

Si on veut effectivement prendre en compte l’incertitude dans nos décisions, il est donc indispensable d’adapter ces modèles en conséquence, sans quoi les catastrophes se poursuivront.