Elaborer une véritable stratégie d’innovation client

L’intégration des clients dans les processus d’innovation, si elle présente des limites et nécessite une véritable méthode, constitue un levier de performance.

Mais de quelle innovation parle-t-on ? Pour beaucoup, l’innovation client se limite au déploiement de dispositifs digitaux : les sites Internet et l’emailing il y a 20 ans ; les réseaux sociaux il y a 10 ans ; les applications mobiles et les technologies en magasins il y a 5 ans ; et aujourd’hui, bien sûr, les objets connectés.

Cette vision de l’innovation, limitée au déploiement de technologies numériques, ne permet pas de comprendre la véritable dimension stratégique de l’innovation client et d’en exploiter toutes les opportunités.

L’innovation client, dans sa dimension stratégique, touche fondamentalement à la mission de l’entreprise. L’orientation client doit concourir à repenser le modèle d‘affaires.

Lorsque l’innovation client conduit les entreprises à repenser leur mission, ceci peut conduire, dans les cas les plus aboutis, à inverser la logique de création de valeur. Ce ne sont plus les entreprises qui créent de la valeur pour, ou même avec leurs clients, mais bien les clients qui créent de la valeur en s’appuyant sur les produits, services et solutions proposées par les entreprises.

En exploitant pleinement cette opportunité, certaines entreprises peuvent devenir des « orchestrateurs » d’un réseau de valeur, au service de leurs clients.

Ainsi, par exemple, la mission d’Elior ne consiste plus seulement à proposer un service de restauration de qualité, mais à prendre en charge la pause-déjeuner des convives : pour se restaurer, mais aussi se détendre, se distraire, se cultiver… Ceci conduit l’entreprise à devenir un véritable agrégateur de services.

Dans sa dimension stratégique, l’innovation client conduit également les entreprises à repenser leurs relations avec l’ensemble des acteurs du réseau de valeur, en particulier les collaborateurs et les partenaires.

C’est l’amélioration de l’expérience vécue par les collaborateurs – en termes d’environnement de travail, d’outils mais aussi d’autonomie – qui permet d’envisager une amélioration consécutive de l’expérience vécue par les clients.

Le succès de Starbucks, par exemple, s’explique en partie par son souci constant de mettre en cohérence l’expérience des collaborateurs et celle des clients. Comment pourrait-on offrir un tel degré de personnalisation si les collaborateurs étaient eux-mêmes considérés comme de simples exécutants ?
Pour finir, dans sa dimension stratégique, l’innovation client conduit les entreprises à repenser leurs relations avec une grande variété de partenaires : fournisseurs, revendeurs, prescripteurs… En particulier, l’exploitation des données collectées auprès des clients permet également aux partenaires de créer de la valeur.

Ainsi, par exemple, l’application « Ski Pursuit » de Rossignol non seulement permet aux skieurs de suivre leurs performances sportives dans le temps, de retrouver leurs amis sur les pistes ou encore de partager leurs exploits avec leurs proches, mais elle permettrait également aux stations de ski d’informer les skieurs sur l’encombrement des pistes, de leur proposer des parcours, de leur proposer de réserver à l’avance leur pause-déjeuner en fonction de l’affluence, par exemple.

L’innovation client ne permet pas seulement de consolider la relation et d’améliorer l’expérience vécue. Plus fondamentalement encore, elle doit accompagner une transformation de l’entreprise autour du client, qu’il s’agisse de sa mission ou de son modèle d’affaires.