Une culture du partage pour optimiser la performance vers les clients

De nombreuses entreprises sont confrontées à des défis organisationnels et s’interrogent sur ce qu’il convient de faire pour favoriser une véritable coordination de leurs ressources et de leurs compétences autour des clients.

Depuis une trentaine d’années, les recherches montrent que la notion fondamentale d’orientation « marché », gage de performance, repose sur quatre piliers : l’orientation « client », qui consiste à placer la satisfaction des clients au cœur des préoccupations ; l’intelligence client, qui consiste à injecter la connaissance client dans l’ensemble des processus organisationnels ; l’orientation « concurrent », qui traduit le souci d’être différent et plus pertinent que ses concurrents… et finalement, la coordination inter-fonctionnelle.

Cette « coordination inter-fonctionnelle » correspond précisément à l’idée que les organisations qui rencontrent le succès, sont en mesure de dépasser les clivages entre silos, de limiter les conflits entre départements ou services, et de favoriser la coopération entre diverses fonctions, y compris celles qui sont a priori éloignées des clients.

Cette coordination des moyens autour des clients ne doit pas rester une simple incantation. Elle repose sur la mise en œuvre de technologies collaboratives, condition d’un partage de la connaissance dans toute l’organisation, permettant alors de gagner en agilité ; le succès des solutions de « cloud computing » va précisément dans ce sens.

Mais cette coordination repose aussi et surtout sur une culture du partage, au service du client. Les technologies collaboratives ne donneront pas les fruits attendus si elles sont déployées dans des environnements hostiles à la coopération. De fait, ces technologies de partage sont véritablement efficaces lorsqu’elles sont appuyées et accompagnées par des changements culturels.

La transformation digitale est trop souvent envisagée d’un point de vue essentiellement technologique. Mais réussir cette transformation au service du client, suppose essentiellement trois choses : nourrir l’ensemble des processus avec des données client ; récompenser en partie les collaborateurs en fonction de la performance client ; garantir la cohérence de l’expérience client.

• Pour nourrir les processus avec des données client – en priorité, ceux qui concourent à la qualité de l’expérience –on peut par exemple envisager d’adapter les processus métier selon la valeur des clients, ou leur niveau de satisfaction.

• Pour récompenser les collaborateurs sur la base de ces processus, on peut envisager de faire reposer une partie de la rémunération variable sur des indicateurs de performance client –comme le taux de recommandation – et non pas seulement sur des indicateurs de performance commerciale ou financière.

• Pour garantir la cohérence de l’expérience client, il est aujourd’hui indispensable de désigner une équipe ou une personne en charge de cet enjeu transversal. Les directeurs de l’expérience client jouent désormais un rôle qui dépasse les traditionnels directeurs de la relation client.

Alors que le management de la relation client était un enjeu avant tout commercial, le management de l’expérience client est véritablement un enjeu de direction générale.

Comment une direction commerciale ou une direction marketing peut-elle s’emparer seule d’un tel sujet ? Si la préoccupation des clients est captée par la direction générale – appuyée par la direction des systèmes d’information, la direction des opérations… voire par des directions dédiées à l’expérience client – comment ne pas s’en féliciter ?

Il appartient alors aux experts du marketing de changer leur perspective, dans des organisations encore trop centrées sur la commercialisation des offres. Mais ce défi constitue aussi une opportunité formidable, au service de l’innovation client et de la performance.