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Penser le futur pour penser la stratégie

Publié le mercredi 20 novembre 2019 . 4 min. 25

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Depuis sa fenêtre de conseiller de synthèse, Armand Braun, décrit le rôle du dirigeant comme celui d’un concepteur de formes. Il entend par-là que le dirigeant s’efforce de penser les futurs pour y insérer des formes d’activités nouvelles. Ce faisant, le dirigeant pense le futur pour innover et il innove ou fait innover pour forger le futur. Les deux conceptions sont les deux faces d’une même pièce. Car le dirigeant est opportuniste pour engerber les innovations générées par son organisation, afin de peser sur le futur, tout autant qu’il est proactif pour penser le futur et faire innover dans ce cadre, pour créer de nouvelles activités dans l’incertitude, et se frayer un chemin vers l’avenir.


Il y a là un décalage avec ce qu’on croit être la stratégie. Face à un futur irréductiblement incertain dans la complexité du monde, la stratégie viserait tout à la fois à concevoir pour l’entreprise un futur désiré (la cible, précise, fermée ou le cap, plus ouvert), à allouer des moyens pour avancer dans la direction désirée (le plan ex ante ou le chemin résultant ex post) et à échelonner l’effort (les étapes ou les occasions de reconcevoir périodiquement, voire en continu, la suite de la trajectoire à l’aune du chemin déjà parcouru).


Or, la prospective à la Michel Godet nous a appris que le futur est doublement pluriel. D’une part, le futur n’est pas réductible à une seule trajectoire. De là découle l’idée de scénarios pour envisager les futuribles, les futurs possibles, en s’astreignant à les décrire pour préparer la stratégie à la diversité des possibles envisagés. Il ne s’agit pas de penser sa stratégie pour un seul futur, pour répondre à un seul scénario, désiré ou non, mais bien pour répondre à la diversité des futuribles. D’où l’enjeu d’une stratégie flexible, d’une organisation agile, d’un processus adaptatif plus que d’un plan qui sera inévitablement rigide, même s’il est ciselé.


D’autre part, le futur n’est pas non plus réductible à un seul horizon temporel. Le futur se pense à différents horizons échelonnés dans le temps. C’est l’image de l’alpiniste qui (1)veille à son prochain pas, tout en pensant (2)à sa trajectoire sur la centaine de mètre qui vient, avec périodiquement (3)un œil qui caresse le sommet à atteindre à l’horizon. Cette décomposition en trois horizons est porteuse de flexibilité pour ajuster en permanence la trajectoire en direction du sommet. Nous quittons la logique balistique du plan prédéfini, avec une cible fermée, pour aller vers une stratégie souple, adaptative, autour d’un cap.


Gardons en mémoire la belle phrase du poète Antonio Machado: « en cheminant il n’y a pas de chemin, on fait le chemin en cheminant ».Tout ceci conduit à penser la stratégie moins comme un plan prédéfini gravé dans le marbre que comme un processus adaptatif qui façonne progressivement une trajectoire, chemin faisant, dans une direction souhaitée mais non figée.


Mais alors pourquoi tant de managers passent-ils tant de temps à élaborer des plans détaillés, précis, quantifiés, alors que la complexité et l’incertitude irréductibles du monde exigeraient d’accepter de se préparer à des futuribles divers, puisque le futur n’est pas unique. Pourquoi aspirent-ils à ce qu’on leur dise ce que le futur sera, ou pourquoi rêvent-ils d’imposer le scénario qui les arrangerait le mieux alors même que l’organisation qui entend se frayer un chemin vers les futurs n’a qu’un pouvoir d’influence limité sur les futuribles. Viser un scénario désiré est sympathique mais reste le plus souvent vain. Il est préférable de s’efforcer d’élaborer une stratégie adaptable, à tiroirs, à même de permettre d’atteindre une position enviable quel que soit le scénario qui émergera comme le futur constaté.


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