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Pour une entreprise, la direction n'est pas le seul facteur explicatif de la réussite ou de l'échec d'une stratégie. La vitesse et l'ampleur du déploiement de cette stratégie sont aussi des paramètres fondamentaux. Autrement dit, investir 100 en Chine en 5 ans n'est pas la même chose que d'investir 50 en 10 ans, pour reprendre une image de Jean Berg, vice-président du cabinet international de conseil en stratégie Estin & Co, qui va nous éclairer sur la valeur de cette vitesse.
Vous estimez que la prise en compte du paramètre de la vitesse est sous-estimé ? Quels sont les erreurs les plus fréquemment commises ?
En effet, la réussite d'une stratégie est d'abord le choix de la bonne vitesse.
Je vois deux principales erreurs généralement commises.
La première erreur, c'est de confondre vitesse absolue et vitesse relative. Une croissance de 10% par an, c'est bien, sauf si les concurrents affichent eux +30% ! Pour être compétitif, il faut toujours croitre 1,5 à 2 fois plus vitre que le marché. Sinon, elle ne peut pas atteindre des positions de leadership.
La deuxième erreur, c'est d'être de définir la vitesse en fonction des capacités opérationnelles de l'entreprise et non des positions stratégiques à atteindre. Pour prendre une image : si votre voiture de course ne peut faire plus de 100 km/h, soit vous changez de voiture, soit vous ne participez pas à la course, soit vous vous associez avec une autre écurie. Mais en aucun cas, vous participez à la course avec cette voiture.
Pour bien comprendre, pouvez-vous nous donner un exemple concret d'une entreprise qui aurait mal pris en compte ce paramètre de vitesse ?
Oui, prenons comme exemple à la chaîne hôtelière américaine Super 8, positionnée sur le segment économique, quand elle s'est déployée en Chine. Dans l'hôtellerie économique, la taille du réseau c'est-à-dire le nombre d'hôtels par région est le facteur décisif de performance. Vu des Etats-Unis, Super 8 affichait bien une forte croissance en Chine de l'ordre de 15% par an. Mais ce taux restait bien en-deçà de celles des leaders chinois qui couraient à plus de 30%par an. Résultat : 5 ans après, Super 8, malgré sa croissance, est devenu un acteur marginale en Chine avec un faible taux d'occupation et des pertes opérationnelles. Il a perdu le combat de la vitesse et donc du leadership.
Imaginons : je suis une entreprise, j'ai un projet avec des objectifs bien définis. Comment définir la vitesse optimale de déploiement du plan opérationnel ? Quels conseils me donneriez-vous ?
Il faut actionner 5 leviers. Premièrement, il faut bien fixer ses priorités. Une entreprise qui coure plusieurs lièvres à la fois va moins vite qu'une entreprise focalisée. Deuxièmement, il faut mettre les moyens humains et financiers en cohérence avec ces priorités. Air Liquide consacre plus de 50% de ses investissements sur les marchés émergents alors que ces marchés ne représentent que 20% de son chiffre d'affaires.
Il faut aussi, j'imagine, revoir et adapter les modèles d'activité en fonction de ces priorités?
Oui, c'est le troisième levier : adapter le modèle d'activité. Pensez à Apple : le premier iPhone était faible sur la téléphonie. Mais là n'était pas l'essentiel. Le produit était une innovation de rupture car il proposait de nouvelles fonctionnalités. Il n'a été amélioré que par la suite? Le quatrième levier, c'est que le top management suive de près les projets. Si la priorité de l'entreprise n'est pas suivie par son président, ce n'est pas une priorité. Enfin, il faut garder en tête que seule une organisation simple permet de croître rapidement. D'expérience, je peux vous dire que c'est un élément trop souvent oublié?
Focalisation et simplicité sont les maîtres mots de la croissance. C'est vrai pour l'allocation des ressources comme pour les organisations.
Jean Berg, Vitesse et compétitivité, une vidéo Xerfi Canal
Publié le jeudi 27 février 2014 . 
4 min. 40
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