La négociation collective dans la fonction publique

Jusque récemment, les relations sociales dans la fonction publique étaient spécifiques, organisées dans le cadre d’un statut où l’Etat décidait unilatéralement après une simple consultation des représentants des fonctionnaires. Une loi de 2010 a modifié les règles du dialogue social pour les rapprocher du privé : modifications des instances de concertation, des critères de représentativité des organisations syndicales, généralisation des négociations. Ces transformations s’inscrivent dans un contexte plus général de réorganisations de la fonction publique dans le but d’accroître ses performances et son efficacité, notamment en introduisant une gestion plus individualisée des personnels s’inspirant du management des ressources humaines du secteur privé.

Dans ce contexte - à la demande de la CFDT et avec mes deux collègues Christèle Meilland et Cristina Nizzoli - nous nous sommes demandé quelle place tenait le dialogue social dans la mise en œuvre des réorganisations. Pour cela, nous sommes allées voir comment cela se passait dans différents services de la fonction publique d’Etat et de la fonction publique territoriale.

Quelques résultats communs se dégagent. Le bilan de la réforme de 2010 montre des instances de consultation au rôle encore trop formel, même si elles n’ont rien d’accessoire. Quant à la négociation, si certains ministères et collectivités territoriales la mette en œuvre, le processus est lent, mêlant négociations et concertations informelles de manière hétérogène. Surtout, les comportements des acteurs tardent à changer. Les relations qui se nouent entre syndicats et employeurs publics ne sont pour l’instant pas des relations de confiance basées sur une légitimité réciproque.

On a deux obstacles principaux. Tout d’abord, la priorité donnée aux impératifs de maîtrise budgétaire, donc à la réduction des effectifs, ce qui entraîne mal-être au travail et accroissement de la charge de travail des agents publics. Ce contexte est peu propice au dialogue social car il laisse peu de contreparties possibles et donc peu de marges de manœuvre aux négociateurs. Mais le principal blocage vient des acteurs eux-mêmes qui peinent à entrer dans des processus routiniers de négociation.

Côté syndicats, certaines postures entravent parfois le développement d’un dialogue constructif, la concurrence entre organisations syndicales ayant plutôt tendance à renforcer le phénomène. Mais, il apparaît surtout que la réforme est peu portée par l’administration. Il y a un réel paradoxe à constater la rapidité avec laquelle les dispositifs de GRH inspirés du privé ont été introduits comparée à la relative inaction dans la mise en œuvre d’un dialogue social pourtant lui aussi inspiré du privé : pas de formation à la négociation des cadres intermédiaires, absence quasi-totale d’outils de suivi du dialogue social mis à leur disposition. L’encadrement administratif perçoit encore ce dialogue comme une composante secondaire de son action dont le seul effet est d’allonger les délais de mise en œuvre des décisions, décisions le plus souvent déjà arrêtées unilatéralement au niveau supérieur. Niveau supérieur qui, trop souvent, déni aux organisations syndicales toute légitimité en tant que force de proposition sur les réorganisations.

Dernier constat, qui découle de ce qui précède, face aux réformes et restructurations, le conflit reste trop souvent plus productif que le dialogue. Et quand un accord est signé, l’engagement des parties signataires pour le faire vivre est difficile.
La crise sanitaire que nous traversons a montré à tous l’importance des services publics, hospitaliers bien sûr mais pas seulement. Pour garantir et reconnaître l’engagement des agents publics, un bon dialogue social est indispensable. La responsabilité des employeurs publics devrait être de l’outiller et d’en assurer la transparence.